煤炭企业全面预算管理

　 　当公众对煤炭企业的认识还停留在粗放式管理阶段的时候，神东已走出了一条精细化管理的新路。

　　从鄂尔多斯机场一路向南，汽车在洒满煤渣的公路上颠簸前行。远方的乌兰木伦河已然冰冻，眼前毛乌苏沙漠只见枯草黄沙。风很大，不时地卷起黑色的沙土，空气异常干燥，一再地考验着身体的“抗旱”能力。

　　透过车窗，路边一处加油站的后方，几十辆满载煤块的大卡车正排成长龙等待过磅。司机回过头示意我们，这里已是神东煤矿的核心区域。

　　5分钟后，汽车停在了一座高楼前。我们裹着大衣跳下车，视线所及，令人一为振奋。脚下的道路宽敞而洁净，尽管寒冬已覆盖住了大片绿地，但规整排列的白色厂房，生机勃勃的蓝色矿井群，特别是眼前这座充满现代化气息的智能化联合办公大楼与一路的荒陌形成了华丽的对比，“沙漠明珠”!四个字在我脑中一闪而过。

　　作为中国神华集团旗下的核心煤炭生产企业，神东煤炭集团拥有我国“黑金”领域的多项之“最“。

　　这家位于陕北煤田最北端的煤炭企业，地跨陕、晋、蒙三省区，坐拥700亿元以上的总资产、3万平方公里以上的煤田总面积，拥有2亿吨的矿区整体产能，占全国煤炭产量的6%。它既是中国最大的煤炭生产企业，也是世界最大的煤炭生产基地。

　　一个“最大“远不能涵盖神东的全部，神东也是”最强“的。

　　自1998年到2008年的10年间，矿区煤炭产量平均每年以千万吨速度递增，2005年率先建成全国第一个亿吨煤炭生产基地，到2009年，原煤生产连续5年过亿吨。2008年年底，神东在煤炭行业的标志性指标中，已创出了令人称奇的9项世界纪录。其中原煤生产全员工效指标达到124吨/工，远高于紧随其后的美国的41.73吨/工，而用工却仅为国内传统煤矿的3%。难怪国务院总理温家宝在视察完神东后感慨地说：“世界上最差的煤矿在中国，但是最好的煤矿也在中国。神东就是世界上最好的矿井。“

　　“最强“的生产对管理提出了”最高“的要求。特别在2009年神东矿区四企业整合成立神东煤炭集团之后，神东为做“做世界煤炭企业领跑者”，制定了建造“五型四化“企业的目标，管理信息化建议作为“四化”之一，开始狂奔。

　　自2009年开春伊始，一场管理创新运动在神东悄然推进。与此同时，财务管理创新成为其中的攻坚课题。在财务核算上，神东早早已完成了ERP系统建设，但财务管理，尤其是薄弱的预算管理却无法给管理层的决策提供足够的支持。

　　那时，神东虽已初步具备了全面预算管理的雏形，然而，体系松散、数据基础有待提高、缺少预算过程控制和有效的预算监控与考核机制、信息化基础薄弱以及分析不到位等诸多不足仍使其预算数据缺乏科学性，预算管理体系亟待重塑。

　　此时，曾在2006年就为神东建立完善公司内控体系的北京诺亚舟财务咨询公司再次进入了神东的视野。

　　2009年4月，诺亚舟顾问团队进驻神东。在经过访谈调研、方案设计、系统安装、系统配置、系统测试、系统培训、系统上线等阶段工作之后，2010年7月，神东全面预算管理系统成功问世。

　　2010年11月，一套以神东案例为蓝本的煤炭行业全面预算管理解决方案通过了甲骨文(ORACLE)认证;而与此同时，神东集团全面预算管理体系因创新性和易于操作性，在200余家企业中脱颖而出，获2010中国管理会计实践奖提名。

　　这家被国务院总理温家宝赞誉为“最好的矿井“的煤炭企业，这家连续刷新世界纪录的煤炭企业，从此又有了新的骄傲——一套已成为行业标杆的全面预算管理系统。

　　2010年寒冬时节，我们来到神东矿区，对集团全新的全面预算管理系统进行了深入调研。这套体系是如何构建成功的，它的创新之处在哪里，它对其他煤炭企业的预算管理具有怎样的借鉴意义？通过这组文章，我们试图带您找到答案。

　　神东预算系统速览

　　坐在神东集团财务部的沙发上，接过工作人员递给我们的热茶。几句简单的寒暄过后，我们已迫不及待地直奔此行的主题。

　　“我们能先看看这套系统吗。”我提出请求。

　　“好吧!”神东财务部经理助理李宏飞笑了。

　　屏幕上闪现的是神东全面预算管理系统的主页，简洁的页面迅速将我们带入一个多维度的预算世界：矿井、专业化服务单位等16套预算体系尽收眼底，材料、矿务工程、费用等146项定额全面覆盖，智能化的系统提供了操作的便利，随需应变的功能提高了工作的效率，业务与财务的一体化确保了预算内容的准确和科学。

　　李宏飞告诉我们，这套系统上线后，神东的预算工作发生了巨变。

　　第一，建立了全面预算信息化平台，实现了多维预算编制和分析，大大提高了预算的准确性和效率，预算编制时间缩短了一半;

　　第二，建立了包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核的全面预算管理体系，实现了预算的过程控制和预算管理过程的全员参与，预算管理实现了由财务预算到战略预算的飞跃;

　　第三，改变了以往以历史成本为基础进行讨价还价的预算编制方式，建立了以业务为基础的成本预算体系和146项作业定额体系，对集团低成本战略形成了有效支撑，为公司7项费用的降低提供了信息支持;

　　“有了这套系统，我们实现了事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价，公司战略也得到了有效落地。”说到这里，李宏飞语带兴奋。

　　全面预算管理系统俯瞰

　　如果将神东的全面预算管理系统看作是一场球赛，那么，预算管理组织机构是比赛组织者,他控制比赛运作;预算目标制定与分解、计划和预算编制、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算考核是球员，他们是主角，在场上奋力搏杀;预算管理流程和操作规范是裁判，他决定比赛规则;信息系统的支持则是绿茵场，没有它，比赛就无法进行。

　　神东预算管理的组织机构涵盖了集团全部矿井、专业化单位、费用单位和法人单位，李宏飞告诉我们，以前集团预算编制的对象也就到矿井单位这个层级，现在，神东要求各矿井的重要区队也要编制预算，预算管理更加细致了。

　　预算编制是神东预算系统的基础和关键。李宏飞说，以前，集团的预算就是成本费用预算，而现在，预算的内容已经涵盖了指标预算、业务预算、资本预算和财务预算。

　　图1：神东全面预算体系

　　图2：神东预算管理信息化平台

　预算编制：以业务为基础

　　在神东的大柳塔煤矿，我们看到有生产区队正在开会讨论来年的预算。另一边，三两个工作人员则聚在一起聊着内部转移价格的确定。“你们来得正是时候啊，你看，现在公司各部门都在忙着编制2011年的预算呢。”李宏飞向我们比划道，言谈间透着北方汉子特有的爽朗。

　　他告诉我们，以前，神东的预算编制都是财务部唱“独角戏”。每年，由财务部派驻财务人员到矿井和区队去做预算，这样不仅耗时耗力，预算管理的效果也不好。现在，各责任中心自行填制预算，省时省力。

　　“人人参与预算的结果还使得大家更加认可预算的管理价值。”李宏飞骄傲地说，“现在，我们的矿井单位2周就可以完成预算编制。”

　　能实现如此高效的预算，当然是因为神东有一套精准的预算编制思路。用一句最简单的话概括，就是组织-业务-预算，即集团内不同组织根据自身业务内容和特点进行预算编制。

　　图3：组织-业务-预算的预算编制思路

　　如图3所示，神东各组织单位按业务流程被分为了4类。第一类是生产单位，为神东旗下17个矿井，为公司的核心业务流程;第二类是专业化服务单位，专门为矿井单位的生产提供服务，属于公司的辅助业务流程，共有13个，如洗选中心、设备管理处、生产准备处等;第三类是费用单位，属于公司的其他管理流程，一共19个，如人力资源部、财务部等;第四类是法人单位。

　　同类单位的预算内容是一致的，如图4所示。

　　图4：神东集团组织与预算内容

　　从图3中还可以看出，在组织的层面上，公司的预算指标有一个层层分解的过程。

　　在集团公司的层面上，神东列出了商品煤产量、掘进进尺等14项企业关键绩效指标(KPI指标)。

　　每年预算编制时，集团公司都将确定后的这14项KPI指标下达到各单位，各单位再据此确定本单位的KPI指标金额，并制定出本单位业务量标准，最终确定业务预算、资本预算、财务预算等。

　　谈到预算编制的具体过程，李宏飞用三句话做了总结：将不同业务抽象为若干作业，以定额和业务量为基础，专业化单位和矿井单位按照先后顺序进行编制。

　　李宏飞解释说，神东在预算体系中采用了作业成本法的思想，通过对作业环节进行细分，将成本归入了作业环节中，不仅解决了编制难题，还易于成本控制。(有关区分作业环节的具体内容详见“从采煤到预算编制”一文)

　　他进一步解释说，确定定额标准和业务量则是神东预算编制的基础。定额包括材料定额、费用定额、人工定额等;业务量则包括商品煤产量、掘进进尺、搬家倒面等。为了确保定额预算的方法能够获得有效落地，神东共建立了146项作业定额体系，并辅以各单位制定的业务量预算，运用定额预算的方法，就可以计算出各项业务预算。(有关定额体系构建的具体内容详见“146项定额是怎样确定的”一文)

　　李宏飞告诉我们，在神东的预算体系中，专业化单位和矿井单位之间执行了内部转移价格进行结算。简单说，专业化单位的收入就是矿井单位的成本。因此，预算编制顺序也是专业化单位在前，矿井单位在后(根据专业化单位确定的内部转移价格编制预算)。

　　“因为各专业化服务单位之间也存在相互服务，所以不同的专业化单位也存在预算编制的先后顺序。”李宏飞补充。

　　他还特别告诉我们，“除了业务预算，其他各项预算，无论是人工、费用预算，还是资本、财务预算，都是全集团按照统一的方式编制的。”

　　预算控制：控制成本费用

　　简单地讲，神东的预算控制主要就是对成本费用的控制，诺亚舟神东项目经理董宏伟告诉我们，这其实也是所有煤炭企业的共性。

　　具体来讲，神东的预算控制有三大特点：

　　第一，根据成本费用各科目的特点，不同的科目由不同的管理系统进行控制，并分阶段实施控制。比如人工预算，由人力资源系统控制实现，资本预算，由拟建的计划管理系统控制实现等。

　　第二，在各责任单位中建立成本费用分级控制体系，将成本费用项目分为刚性控制和弹性控制两类。刚性控制项目严格执行预算定额和费率标准，禁止超出当期预算;弹性控制项目经规定程序审批后可以在弹性范围内超出当期预算。

　　第三，以预算编制的数据为基础，实现事前、事中和事后控制。

　预算分析：功能强大

　　“在神东的预算分析系统中，我们为神东的各级组织分别定制设计了相应的预算分析内容及相应指标。”董宏伟说这话的同时，向我们展示了一张包含神东各级组织预算分析内容的表格。

　　图5：神东各级组织预算分析内容

　　组织全面预算分析内容

　　神东煤炭集团KPI分析、对标分析、财务比率分析、杜邦分析

　　法人单位KPI分析、成本分析

　　神东煤炭分公司KPI分析、对标分析、成本分析、资本费用分析、财务比率分析、因素分析

　　矿井单位KPI分析、对标分析、成本分析

　　专业化单位KPI分析、成本分析

　　经费单位成本分析

　　“对于各级组织的各项分析内容，我们又有不同的分析指标。”董宏伟补充，这些指标与预算编制系统是一致的。比如集团公司，在预算编制时有14项指标，那么，分析系统也是14项，分公司是20项，矿井单位则是11项。

　　对于神东的预算分析系统，我们的最大感受就是，分析功能非常强大。

　　举例来说，系统可以根据重点成本项目的影响因素，对成本变化动因进行因素分析，进行数据钻取，找寻最直接的影响因素。(如图6)

　　图6：神东某矿井成本差异分析

　　再举个例子，基于不同的数据来源，系统还可为不同类型的用户定制设置个性化预算分析报表。“各级用户可以迅速地、独立地创建他们自己的视图并浏览数据，可以方便调用Analyzer的多种分析功能，将数据转变成重要的信息。”董宏伟解释说。

　　最为值得一提的是，分析系统实现了过程监控。每月，管理层都可以看到详尽的当月经营分析报告，预算执行情况尽在掌控之中。(关于控制和分析的创新亮点详见“过程监控给力神东管理决策”一文)

　　预算调整与预算评价

　　“我们这套系统中涵盖了预算调整和预算评价考核方面的内容，但做得还不够细致。”李宏飞谦虚地表示。“当然，就目前而言，已可以满足管理的需求了。”他补充说。

　　神东为预算调整制定了三大原则。按照预算调整方案对股份公司下达的年度预算指标的影响程度，分别规定了不同的审批层级。

　　预算评价与考核是预算能否有效执行的关键因素。神东的预算评价与考核实行的是“逐级分析、逐级考核、层层落实”的办法，每月，由公司企管部组织，考核委员会对各预算单位进行考核，各预算单位落实月度考核兑现;每年年底，年度经理办公会讨论形成年度考核报告，并落实年度奖罚兑现。

　　创新亮点一：以作业为基础编制预算

　　预算编制是煤炭企业全面预算管理体系的难点，而矿井单位的预算编制则是其中的关键。

　　生产预算和成本预算是煤炭企业预算的重点，而人工成本、物料成本和设备成本又是成本预算的重点。

　　?物料成本和设备成本是煤炭企业成本管理的难点。由于作业环境的差异对该两项成本影响巨大，以业务为基础编制预算成为煤炭企业预算编制的最佳选择。

　从采煤到预算编制

　　——煤企成本预算的神东答卷

　　一个风和日丽的下午，笔者与曾参与神东预算项目实施的诺亚舟咨询高级经理徐国伟展开了这样一段对话。

　　“我看到神东的全面预算管理系统包括了预算编制、预算分析、预算控制和预算考核等等全过程的预算。你觉得哪个环节最关键？”

　　——“当然是预算编制，它是基础，也是最难的。”

　　“难点在哪里？”

　　——“因为煤炭生产的业务特点。作业环境对成本的影响很大，这使得成本预算很复杂。”

　　“那最终你们是怎么解决这个难题的？”

　　——“回归业务，以作业为基础编制预算。”

　　核心业务的成本难题

　　在神东财务部有一个铁律，所有财务人员都要接受煤矿开采技术方面的培训。这缘于其控股公司神华集团CFO张克慧的要求，不了解煤炭开采业务，就无法成为合格的财务人员。生产之于财务的重要性由此可见一斑。

　　这完全是由煤炭企业的业务特点决定的。

　　煤，素有“黑金”之称———在时下的语境中，这是GDP和财富的代名词。“黑金”是不怕卖不出去的，而且，卖多少价格也是有国家指导价格的，因此，销售环节是煤炭企业不需太多考虑的环节。

　　与很多制造企业以销售为核心，“以销定产”的运营模式不同，在神东，生产才是核心，生产中耗费多少成本才是管理的重点。因此，矿井单位的生产预算和成本预算就成为神东预算的两大重点。

　　生产预算主要涉及生产安排，比如掘进预算、综采预算、工作面安装预算等。它的编制逻辑简单直接，集团按照战略目标制定预算指标，再下传至各单位进行层层分解即可。

　　难点在于成本预算。

　　因为煤炭生产是一项生产专业性非常强的工作，其成本构成亦比较复杂。进场之初，诺亚舟咨询团队就对神东矿井单位的成本构成进行了梳理。

　　直接成本、制造费用和公司管理费用构成了矿井单位的完全成本(见图1)，其中，又以直接成本和制造费用为主体。

　　图1：矿井成本逻辑：完全成本

　　在直接成本中，人工成本和直接材料最为重要。

　　作为一项劳动密集型的活动，人力成本是煤炭生产的重要成本之一，神东为工人支付的所有费用，包括工资、福利费、劳保等都全额计入生产成本。

　　在煤炭开采过程中，会使用大量的物料，比如在地下采掘过程中，为安全起见，需要架设支护作为支撑，这中间需要大量木材和配件等。这些物料用于煤炭生产不存在会转化为产品或者是还能继续使用的问题，而是一次性消耗品，应全额计入成本。

　　制造费用的重点则是设备使用费。

　　煤炭开采的一大特点就是依赖于大型设备，这些设备造价昂贵，动辄几百万甚至上亿，它们会产生大笔的使用费用，使用损毁后还需要更换新设备。

　　人力成本、材料成本和设备成本是矿井单位成本的三大重点，它们同时也是成本预算的重点。

　　在这三项成本中，人力成本尽管是预算重点，但并不复杂。因为，在定编定员的基础上，人力成本计算简便、易于确定。

　　而材料成本和设备成本就完全不同了。以设备为例，有别于其他很多行业生产设备损毁和折旧速度是匀速的情况，煤炭企业生产设备的损耗和折旧的速度很大部分由其使用条件，也就是作业矿井的地质状况决定。长期作业于良好地质条件区域的设备，可能好几年都不用维修，而作业于恶劣地质条件区域的相同设备，一年就可能发生大额修理费用。

　　也就是说，无论是材料成本还是设备成本，都很难准确预估。那么，在预算编制时，究竟应该如何确定材料和设备预算，就成了件麻烦事。

　　这件麻烦事，也是神东，或者说所有煤炭企业预算编制的最大难题。

　创新亮点二：

　　146项定额标准是怎样确定的？

　　定额是神东全面预算的基础，那么，定额体系的建立就成为了神东预算是否能够成功的关键因素，这也构成了神东预算项目实施中的另一个难点。

　　难点

　　投入50名以上的人力进行业务量与定额的讨论与设计工作。神东集团对预算系统建设的重视程度可想而知，定额体系的确定对神东预算系统建设的重要程度和难度同样可想而知。

　　诺亚舟咨询高级经理徐国伟告诉我们，定额体系的建设要考虑两个因素，一个是为什么要确定这个定额，这个定额的单位是什么？另一个就是定额的数值是多少。

　　在第一个因素下，定额标准是按掘进一米多少钱，开采一吨煤多少钱，还是一台设备多少钱，或者一个人多少钱，这是由成本的驱动因素决定的。

　　很多时候，成本的驱动因素都不是单一的，而可能有很多个，这就给定额单位的确定增加了难度，也正因为此，确定成本的驱动因素就成为神东定额体系建设中的难点之一。

　　定额管理属于精细化管理。定额数据的确定在很大程度上要依赖于对历史数据的分析，而一般企业支持定额的历史数据不完整和不准确，给定额数据的确定增加了难度。一般而言，一项定额数据的确定，需要经过反复的测算和模拟。因此，定额数据的确定自然也就成为神东定额体系建设中的难点之二。

　　动因

　　确定成本的驱动因素，就是指寻找并判断某个事项是不是引起某项资源成本消耗的直接动因。这个过程很繁琐。

　　在不同的成本下，定额标准也是不同的。

　　“比较简单的比如电话费，企业一般都会为不同级别的员工设定不同的电话费标准，那么，对于电话费用的定额，就可以按级别，一个人多少钱，来确定定额标准。”徐国伟形象地举例说。

　　“再比如顶板支护，掘进长度多少？掘进进尺越深，耗材就越多。那么，就可以以每米多少钱作为定额标准。而设备配件，就肯定是以一台设备多少钱为定额标准。”徐国伟说。

　　对于一个复杂的资源消耗，驱动因素往往有多个。这就要综合考虑该定额的可操作性进行取舍。

　　比如煤机消耗配件这个成本驱动因素，它的相关因素包括设备的大修次数、设备的工作地质条件、设备操作员的技术水平等。“考虑可操作性，我们最后选择了设定设备的大修次数和设备所处煤层，并根据权重来确定定额。”徐国伟介绍说。

　　数值

　　“在确定定额数据的过程中，神东集中了30人，利用3年的历史数据反复进行测算和模拟，才有了这版定额。”回忆起确定定额标准那关键的1个月，徐国伟充满感慨。

　　历史数据是定额数值确定的基础。在历史数据的保存和积累上，神东是走在行业前列的。丰富的煤炭采掘经验以及长期规范的管理，使得神东的技术部门和生产部门都积累了大量的历史经验数据。这也为定额体系的建设扫清了很多障碍。

　　同时，定额数据的确定亦并非完全取决于历史数据。“需要历史数据的支持，同时，还需要定额与作业相衔接，作业与管理组织相衔接。”徐国伟这样阐述。

　　在确定定额数值的过程中，不同的成本，有不同的方法。

　　方法一参照安全生产规程进行确定。安全生产规程对生产条件提出了很多要求，并明确规定了在不同煤层下，为达到安全生产要求，需要达到的生产条件。

　　比如木材消耗。安全规程中规定了在不同煤层的安全条件下，掘进木点柱间距为每几米打一排，标准为每排打几根，还规定了每米皮带垫木板的块数，根据这些数据，可以测算出木材消耗量，再结合历史数据，就可以确定木材定额数值。

　　方法二则是凭借历史经验可以进行判断。比如液压支架配件的维护成本，具体来说，就是结合生产环境和设备生命周期，根据3年的历史数据确定定额。对于尚未经过大修的设备，维护成本较低;对于大修一次以上的设备，维护成本较高。那么，根据相关的历史数据，同时考虑到不同机型的区分，就可以确定定额数值。

　　尽管神东各部门都保存了丰富的历史数据，但是，各部门之间的同项数据却不免存在互相打架的现象。这也给定额确定工作带来了麻烦。技术部门的数据和生产部门不一致，生产部门的数据又和财务部门不一致，到底采用哪个数据呢？

　　“谁管理，就倾向于采用谁的数据。”徐国伟表示，从一般逻辑上分析，成本管理方的数据肯定更为可信。比如木材消耗，由生产部门管理执行，那么，我们就更多地采用生产部门的数据;比如液压支架配件，我们就更多地采用机电动力部的数据。”

　　定额体系形成

　　2009年11月，一套包括基础生产、专业服务、人力、费用在内的146项定额标准体系全部完成，神东各单位费用计算基础、标准得到了统一。

　　这些定额数据，确保了神东采用定额预算的预算编制方法的准确性。“现在，神东预算的误差不会超过5%”，徐国伟告诉我们。

　　当然，以后每年，这些具体的数值都可能面临着调整和修正。这将是一项长期课题。“他最后补充。

　解读煤炭企业全面预算管理解决方案

　/solution/?2012年03月07日13：52 来源：eNet硅谷动力

　【文章摘要】当公众对煤炭企业的认识还停留在粗放式管理阶段的时候，神东已走出了一条精细化管理的新路。

　　创新亮点二：

　　146项定额标准是怎样确定的？

　　定额是神东全面预算的基础，那么，定额体系的建立就成为了神东预算是否能够成功的关键因素，这也构成了神东预算项目实施中的另一个难点。

　　难点

　　投入50名以上的人力进行业务量与定额的讨论与设计工作。神东集团对预算系统建设的重视程度可想而知，定额体系的确定对神东预算系统建设的重要程度和难度同样可想而知。

　　诺亚舟咨询高级经理徐国伟告诉我们，定额体系的建设要考虑两个因素，一个是为什么要确定这个定额，这个定额的单位是什么？另一个就是定额的数值是多少。

　　在第一个因素下，定额标准是按掘进一米多少钱，开采一吨煤多少钱，还是一台设备多少钱，或者一个人多少钱，这是由成本的驱动因素决定的。

　　很多时候，成本的驱动因素都不是单一的，而可能有很多个，这就给定额单位的确定增加了难度，也正因为此，确定成本的驱动因素就成为神东定额体系建设中的难点之一。

　　定额管理属于精细化管理。定额数据的确定在很大程度上要依赖于对历史数据的分析，而一般企业支持定额的历史数据不完整和不准确，给定额数据的确定增加了难度。一般而言，一项定额数据的确定，需要经过反复的测算和模拟。因此，定额数据的确定自然也就成为神东定额体系建设中的难点之二。

　　动因

　　确定成本的驱动因素，就是指寻找并判断某个事项是不是引起某项资源成本消耗的直接动因。这个过程很繁琐。

　　在不同的成本下，定额标准也是不同的。

　　“比较简单的比如电话费，企业一般都会为不同级别的员工设定不同的电话费标准，那么，对于电话费用的定额，就可以按级别，一个人多少钱，来确定定额标准。”徐国伟形象地举例说。

　　“再比如顶板支护，掘进长度多少？掘进进尺越深，耗材就越多。那么，就可以以每米多少钱作为定额标准。而设备配件，就肯定是以一台设备多少钱为定额标准。”徐国伟说。

　　对于一个复杂的资源消耗，驱动因素往往有多个。这就要综合考虑该定额的可操作性进行取舍。

　　比如煤机消耗配件这个成本驱动因素，它的相关因素包括设备的大修次数、设备的工作地质条件、设备操作员的技术水平等。“考虑可操作性，我们最后选择了设定设备的大修次数和设备所处煤层，并根据权重来确定定额。”徐国伟介绍说。

　　数值

　　“在确定定额数据的过程中，神东集中了30人，利用3年的历史数据反复进行测算和模拟，才有了这版定额。”回忆起确定定额标准那关键的1个月，徐国伟充满感慨。

　　历史数据是定额数值确定的基础。在历史数据的保存和积累上，神东是走在行业前列的。丰富的煤炭采掘经验以及长期规范的管理，使得神东的技术部门和生产部门都积累了大量的历史经验数据。这也为定额体系的建设扫清了很多障碍。

　　同时，定额数据的确定亦并非完全取决于历史数据。“需要历史数据的支持，同时，还需要定额与作业相衔接，作业与管理组织相衔接。”徐国伟这样阐述。

　　在确定定额数值的过程中，不同的成本，有不同的方法。

　　方法一参照安全生产规程进行确定。安全生产规程对生产条件提出了很多要求，并明确规定了在不同煤层下，为达到安全生产要求，需要达到的生产条件。

　　比如木材消耗。安全规程中规定了在不同煤层的安全条件下，掘进木点柱间距为每几米打一排，标准为每排打几根，还规定了每米皮带垫木板的块数，根据这些数据，可以测算出木材消耗量，再结合历史数据，就可以确定木材定额数值。

　　方法二则是凭借历史经验可以进行判断。比如液压支架配件的维护成本，具体来说，就是结合生产环境和设备生命周期，根据3年的历史数据确定定额。对于尚未经过大修的设备，维护成本较低;对于大修一次以上的设备，维护成本较高。那么，根据相关的历史数据，同时考虑到不同机型的区分，就可以确定定额数值。

　　尽管神东各部门都保存了丰富的历史数据，但是，各部门之间的同项数据却不免存在互相打架的现象。这也给定额确定工作带来了麻烦。技术部门的数据和生产部门不一致，生产部门的数据又和财务部门不一致，到底采用哪个数据呢？

　　“谁管理，就倾向于采用谁的数据。”徐国伟表示，从一般逻辑上分析，成本管理方的数据肯定更为可信。比如木材消耗，由生产部门管理执行，那么，我们就更多地采用生产部门的数据;比如液压支架配件，我们就更多地采用机电动力部的数据。”

　　定额体系形成

　　2009年11月，一套包括基础生产、专业服务、人力、费用在内的146项定额标准体系全部完成，神东各单位费用计算基础、标准得到了统一。

　　这些定额数据，确保了神东采用定额预算的预算编制方法的准确性。“现在，神东预算的误差不会超过5%”，徐国伟告诉我们。

　　当然，以后每年，这些具体的数值都可能面临着调整和修正。这将是一项长期课题。“他最后补充。

　创新亮点三——多维度的预算管理思路

　　在全新的预算管理系统下，神东的管理层不仅可以获取到各矿区、各项材料、各项设备的预算信息，各期间、各区队、甚至是各工作面、各项作业、各个客商的预算信息也全都一览无余。

　　“这得益于多维度的预算管理思路。”诺亚舟咨询总经理韩向东如是说。

　　神东的预算多维镜

　　漫步于大柳塔镇的神东矿区，你脑海中关于边陲小镇的想象很容易在瞬间就被颠覆。在这里，超市、火车站、广场、星级酒店、银行、医院，一应俱全，有美丽的景观，有现代化的设施，有大城市的整洁有序。

　　不过，倘若就此将这里与大柳塔镇划上完全的等号，那么，当你走出矿区，来到小镇混乱不堪的街头，你刚刚的“眼见为实“一定会再次被颠覆。

　　不如换一种方式。爬上一座山丘，俯瞰整个大柳塔，当大城市的从容和小城镇的局促就如此毫无遮掩地在眼前呈现，你看到的又是一座不一样的煤炭之城。

　　这其实是一个二维视角和三维视角的例子。在更多的维度上看到的信息，肯定更为丰富而全面。

　　在调研过程中，“多维度“这个词汇在我们的耳边被一次次提及。神东人告诉我们，新系统给了他们一副看预算的多维眼镜。现在，来自14个维度上的预算信息令他们的管理视角获得了前所未有的拓宽，随之而来的，是更为准确的管理决策。

　　传统的二维预算体系

　　2009年，当诺亚舟团队进驻神东时，神东采用的还是传统的二维预算体系。

　　在二维预算体系下，描述任何预算的角度只有两个，也就是只有两个维度。比如销售收入预算，很多企业会用产品和时间两个维度;费用预算，很多企业都是部门和费用明细两个维度。而在神东的二维预算体系下，各矿井成本预算是以矿井和科目为维度的。(如表1)

　　表1：原神东矿井单位成本预算表

　　可以看到，在这种体系下，管理层只能从系统中直接获取到某个矿区、某个科目的成本。至于单个工作面成本、单项作业的成本等等这些更为细化的信息，则无法直接取得。这极大地削弱了信息的使用价值，提高了预算分析的难度和成本，更不利于成本控制。

　　应该指出的是，神东的预算管理基础还是比较好的，除了表1中所列示的矿井单位成本预算表，它还会提供各科目的预算表，如按工资明细科目编制的人工预算表、按材料明细分类的材料表等等。不过，这些建立在EXCEL二维表格下的预算信息，仍远远无法满足管理的需要。

　　举个例子，在神东各矿井单位中，不同工作面由于地质条件不同，耗费的材料成本也各不相同。有可能在某个矿井，多数材料损耗仅由少数工作面产生。而集团由于没有按照工作面去编制成本预算，管理层就无法直观地了解从工作面角度反映的矿井成本结构，更无法对这些重要工作面的成本构成和成本变动情况进行有效分析和监控。

　　再举个例子，生产是神东的核心。然而，在过去的预算体系中，神东的管理层最多只能了解各矿井的每项成本耗费明细，但无法了解各作业环节的成本耗费。这使得管理层缺少了对各项作业成本的认识。

　　当管理层对预算的要求更加精细化，二维预算体系就成为神东奔向有效预算管理路上最大的拦路虎。

　　多维镜头看预算

　　2009年4月，在神东全面预算管理信息化项目启动会上，诺亚舟咨询总经理韩向东强调，重新问世的神东全面预算管理体系将是一套多维度的预算管理系统。这一表态令在场的神东人充满期待。

　　2009年11月，神东矿井单位预算系统成功上线，多维度预算系统终露端倪。通过对情景、组织、版本、年份、期间、工作面、作业、科目、业务量、材料、设备、客商、其他这14个维度的划分，神东各矿区、各期间、各区队、甚至是各工作面、各项作业、各个客商的预算信息全都一览无余。预算信息获得了有力的延伸。

　　还是以成本为例，多角度、多层面的预算信息使成本管理更加精细。在每个不同的维度，成本的数据都有不同的展示。

　　譬如在区队的维度上，管理层可以看到每个区队的成本，从而及时掌握各区队的工作状况;在作业的维度上，管理层可以看到各个作业环节的消耗金额，从而掌握生产情况;在工作面的维度上，管理层可以看到各工作面上发生的成本，从而对不同工作面的情况进行了解;从期间的维度上，管理层可以看到月度、季度、年度成本，从而可以实现对期间成本的有效监控。(如图1)

　　图1：多维视角下的成本预算模型

　　在多维镜头下，组织、业务、成本等关键要素的数据获得了全方位、多角度的展示，神东的管理层可以据此全面掌控这些关键要素的运营情况。

　　维度的确定

　　不过，这些维度是如何确定的？确定维度的原则又是什么呢？

　　诺亚舟咨询顾问魏玲介绍说，在这14个维度中，有6个维度是ORALCE的HIPERION系统自带的，包括情景、版本、年份、期间、组织和科目。这些维度对任何企业而言是通用的。

　　另外8个维度则是诺亚舟顾问团队为神东量身定做。魏玲说，选择哪个维度，需要考虑的因素主要有两个，一是符合企业的需求，二是切合企业的业务特点。

　　一方面，预算维度的设置首先需要考虑管理层分析和决策对信息的需求。也就是说我们所选择的预算维度必须有助于管理层或预算管理部门在预算编制和沟通阶段详细了解预算责任单位编制预算思路，在预算执行控制阶段有助于对预算执行过程进行控制、在预算分析阶段有助于细化分析角度。

　　另一方面，由于不同行业、不同规模、不同商业模式的企业在业务特点上差异很大。产品的生产工序能否明确划分？销售客户的集中度如何？这些因素对于如何设计预算的维度都会产生直接的影响。

　　如果客户非常分散，销售对象不确定性很大，那么就很难将客户作为一个预算维度;相反，如果企业的销售额有一定的集中度，那么我们就可以将大客户作为销售预算的一个维度，其他零散客户作为其他客户在预算中进行反映。

　　对于神东而言，由于其以生产为核心的业务特点，成本预算是其预算重点。管理层需要了解多层次、多角度，更为细致的生产成本信息。比如各个工作面的成本，各个作业环节的成本，不同业务量对成本的影响，各成本明细科目的金额，成本的重点控制项目材料成本和设备成本的详细预算等。由此，工作面、作业、业务量、材料、科目、设备这6大维度就被列入了神东预算体系中。

　　同时，为确保生产，神东配置有多个专业服务部门。如物资供应中心，专为生产供应物料;设备管理中心，专司生产设备的管理;车管处，专门管理车辆和提供用车服务;供电处，负责生产供电;洗选中心，负责原煤开采后的洗选;生产准备处，在矿区区队无法满足生产需要时，作为补充为矿区服务等。

　　这些部门主要为矿井提供服务，它们与矿井之间可以视为客与商的关系。只不过它们之间按照内部转移价格进行结算，并遵循内部成本等于内部收入的原则。

　　为此，诺亚舟在预算中设计了“客商”的维度，来直观地展示出各专业服务部门对各矿井的服务情况。

　　从理想状态来讲，维度越多、信息越全面。然而，由于多维度的思想必须依靠信息系统才能实现，而维度越多，建设信息系统的难度越大。因此，在设计维度时，考虑到这一因素，就要分层次。对于一些管理上有需求但在重要性以及使用率上稍差的因素，统一归入“其他”维度中。

　　以工作面区域为例。不同工作面的成本有所不同，但是，即使在相同工作面的不同区域，由于作业环境、作业类型不同，其成本耗费可能也差异很大。从工作面管理的角度，的确需要这类细化的信息，以便为工作面配置资源的时候，有所考虑。不过，它显然不是一个可以与“工作面”平行的维度，所以，就在“其他”维度中体现。

　　类似的还有岗位职级，通过这个维度可以观察神东各岗位人员的人工成本;培训类型，通过这个维度可以看到神东不同类型下的培训支出等。

　　一般来说，企业只要选择了多维度的预算体系，“其他”维度都是存在的。但具体内容则需要依赖实施顾问的分类汇总和合并进行确定。

　创新亮点四：过程监控

　　过程监控“给力”神东管理决策

　　在神东财务部，工作人员给我们讲了这样一个故事。

　　一天，办公室的小王拿着单据来找财务。说是在系统中填入5万元业务申请单，却因为超过预算，未被通过。

　　财务部的同志一看，当年办公费用的预算额度为15万，现在已支付12万，再加上这笔5万，确实是超标了。

　　“那怎么办？不能报了吗？”小王有点急。虽然超过了预算，但这笔费用是必须花的钱。可是，申请关不过，就无法报销，怎么办？

　　“需要走例外程序。”财务部的同志安慰小王，只要是符合需要的支出项目，不会不通过的。

　　“新系统刚上线的时候，一些同志不习惯。特别是新系统将控制做在了事前，还实现了申请和报销的同步进行。一些同志开始重视预算还是从报销开始的呢。”李宏飞笑言。

　　控制在事前

　　通过预算系统实现了过程控制，这是神东预算控制的最大亮点。

　　神东预算控制主要是对成本费用类科目和资金支付科目的控制。为了理顺控制流程，神东对各部门的成本控制职责进行了明确(如表1)，遵循谁管理，谁控制的原则，各部门就有了明确的预算控制分工。

　　表1：各部门成本控制职责

　　譬如木材损耗，由生产管理部管理，那该项业务预算也由生产管理部控制实现;绿化费，由规划发展部管理，也由该部门控制实现等。

　　所有走控制系统的科目，遵循先申请，后报销原则。业务申请单随费用报销单一并流转;申请(借款)、报销流程中所涉及原始凭证与系统审批一并流转。“经济业务需要进行审批后方可实施，做到了事前控制，增加了经营管理的预见性，减少了盲目性。”诺亚舟神东项目经理董宏伟评价说。

　　为保证预算与核算的连贯性，控制系统中发生的事项可以直接转换成财务凭证导入核算系统中，扣除预算金额，保证了核算和报销的同步进行。董宏伟告诉我们。

　　红灯停，绿灯行，黄灯警示。这样一条孩子都耳熟能详的交通规则同样运用到了神东的预算系统中。

　　预算系统的使用者只要填写申请单据，都可能看到这样的标识：黄灯闪烁，代表已达到或即将达到预算额度;红灯报警，代表已超过预算额度，此时申请单据将无法向下个环节流转。通过这样一套报警系统，各级管理者可随时查看预算的花费情况。

　　当然，规则不是死板的。对于一些正常的预算外事项，则可以单独设置预算外审批流程进行处理。

　　过程监控

　　“我们不仅实现了控制在事前，还实现了预算分析的过程监控。”李宏飞自信满满地说。

　　预算分析的过程监控主要体现在每月的经营分析报告上。

　　“尽管神东以前每月也会做分析报告，但只是几个简单的指标对比”，诺亚舟咨询高级经理徐国伟介绍说，而新系统所构建的分析系统，无论在分析对比的维度，还是分析内容的完整性和丰富性都得到了很大提升。

　　运用新的分析系统，神东人实现了分析时间和分析质量的双高效。精细化的分析报告有效地支持着集团的管理决策，成为公司战略落地的有力支撑。

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相关关键词： 煤炭企业全面预算管理