坚定信心迎难而上，把握机遇优化调整，率先实现泰达控股新一轮跨越式发展

　 坚定信心迎难而上，把握机遇优化调整，率先实现泰达控股新一轮跨越式发展

　坚定信心迎难而上，把握机遇优化调整，

　率先实现泰达控股新一轮跨越式发展

　刘惠文

　2009年1月13日

　同志们：

　这次会议是我们积极贯彻落实开发区和滨海新区2009年工作会议精神，深入贯彻落实科学发展观，总结2008年工作，分析当前形势，部署2009年工作的重要会议。滨海委和开发区的领导对这次会议非常重视，在百忙之中亲临会议并要作重要讲话，我们要认真学习，深刻领会，扎实贯彻落实。

　总的判断，2009年可能是新世纪以来我国经济发展最为困难的一年，但是也是蕴含重大机遇的一年。同样，2009年，对泰达控股也是至关重要的一年，如何率先突破困境，在抵御金融危机中拿出新举措；如何率先创新思维，在滨海新区开发建设方面取得新成绩；如何率先转变观念，在保持企业稳定发展方面开创新局面；如何率先深化改革，在完善公司治理方面取得新进展；如何率先调整结构，在优化资源重组方面取得新突破；如何率形成科学管理体系，在夯实发展基础方面取得新成效；如何率先谋求思辨，在提高企业整体素质方面取得新成果,这些都是摆在我们面前的课题。秉军同志对2009年的工作作了全面部署，我完全赞成。下面我仅就几个思想认识问题再做一点强调。

　一、振奋精神，用最昂扬的斗志战胜金融危机，再创泰达新的辉煌

　有一个童话，叫做斧子和皮大衣，说得是有一对兄弟，哥哥是红鼻子，弟弟是蓝鼻子，专门喜欢给人吹冷风，有一天路上来了两个人，一个是赶着马车穿着皮大衣的商人，另一个是个赶着驴车穿着破棉袄伐木的穷人。蓝鼻子弟弟对哥哥说，我功力差，我去冻穿破棉袄的穷人，你去冻穿皮大衣的富人吧。过了一会儿，蓝鼻子弟弟垂头丧气地、红鼻子哥哥兴高采烈地回来了，弟弟说：真倒霉，我拼命地给他吹冷风，可他抡起斧子砍树，不仅不冷还大汗淋漓，最后把棉袄都脱了，对付这种人我实在没办法。红鼻子哥哥说，我比你走运，那个穿皮大衣的人只知道裹紧大衣，连下车跺跺脚都不会，结果叫我冻个半死。最后红鼻子哥哥笑着对蓝鼻子弟弟说，斧子比皮大衣暖和得多啊。

　现在也有一股冷空气向我们袭来，不是红鼻子哥哥，也不是蓝鼻子弟弟，是大鼻子山姆大叔吹来的金融寒流。我们采取什么对策呢？是学习穿皮大衣的商人缩紧肩膀熬过冬季，还是学习穿破棉袄的伐木老人抡起斧头战胜严寒呢？我们的回答是必须振奋精神，抡起斧头，大干一场战胜金融危机，我们这样说不是蛮干，而是有足够的科学根据：就我国的国情而言，我们的金融体系没有实质性影响，活力仍在；我国地域广大而且发展不平衡，有广阔的发展空间、投资空间和回旋空间；我国人口众多而且贫富差距大，有足够的消费能力而且可以构建多层次的消费结构。就天津市的情况而言，虽然经历了金融危机，但是天津发展处于上升期的趋势没有改变；三个层面多极增长，共同支撑的格局没有改变；建立在一大批项目基础上的发展后劲没有改变。

　就泰达控股而言，作为一个投资型的国有企业，经历了否定之否定的金融政策过程，我们的比较优势更加明显，我们的运作方式更加成熟，我们的生存环境更加有利，我们的内涵价值更加显现。历史告诉我们，希望在绝望中产生，机会在风险中孕育，任何国家、企业的快速发展，都是抓住机遇实现的。美国是抓住二战结束之后，世界秩序混乱的机遇，爬上世界霸主宝座的；中国是抓住二十世纪七十年代世界经济结构调整的机遇，杀出一条血路，通过改革开放走上现代化强国道路的；泰达同样是这样，重组美纶，拥有了自己的第一家上市公司；收购航母和周边土地，确立了我们在海滨旅游区的地位；进入大无缝，我们拥有了值得骄傲的优良资产；控股渤海银行、渤海财险、渤海证券、泰达荷银，奠定了泰达控股金融资本和实业资本相结合的大型企业集团的基础；实施资源战略，明确了我们的发展方向，这些堪称经典的举措之所以能够实现，不就是因为当时企业不景气，市场前景不光明，资金链断裂，金融形势严峻吗？如果不是有这些危机，如果我们没看到、没抓住危机包裹中的机遇，如果我们发现了看到了而犹豫不决，焉有泰达的今天。投资是什么，就是要看到若隐若现的机会，就是要发现潜在的价值，就是要有匠心独运的判断，就是要有慧眼独具的观察。对于投资型企业来讲，没有机遇意识是最大的风险；不能发现机遇是最大的风险；发现了抓不住是最大的风险。邓小平在南巡讲话中说：我就担心丧失机会，时间一晃就过去了。小平的这番话就像对今天的我们说的一样。

　对于泰达控股公司来讲，当前最大的危机不是金融危机，而是自身的危机。

　多少年以来，泰达一直是新思路、新观念、新模式的倡导者，现在还是么？

　多少年以来，泰达一直是敢作敢闯敢为天下先的英雄气概，现在这种风格还在么？

　多少年以来，泰达一直是想干事能干事能干成大事的平台，现在这个平台还有么？

　多少年以来，泰达一直是不讲条件、不计报酬、甘于奉献的氛围，现在这个气氛还浓么？

　多少年以来，泰达一直是标识明显，绿灯多红灯少可以高速行驶的平坦大道，现在这条道还平么？

　多少年以来，泰达一直是以互相帮助为核心，简单的同事关系，现在这种关系还简单么？

　必须承认，我们变了，至少开始在变；必须承认，我们落伍了，至少正在落伍；必须承认，我们懒惰了，至少正在变得懒惰。

　滨海新区其他几个功能区在今年都有很大的发展，他们的快速崛起让我们明显觉得自己的进度慢了，现在他们受关注的程度已经超过我们，各方面对他们寄予的希望也很大，各种资源也在逐步向他们倾斜，再加上他们的开发速度比我们快，机制比我们灵活，体量比我们小，干劲比我们足。前几天开会，利军书记表扬了好几个单位，就是没有我们，所以在种种变化面前，我们已经落后了。对我们来说，如果不能继续成为亮点、看点、重点、热点，那在滨海新区的开发建设中就没有我们这个点了，这是摆在我们面前的现实压力和生存风险。一个企业和一个人一样，不可能永远年轻，不可能永远朝气蓬勃，不可能永远长生不老，问题是，刚刚七岁的泰达，算上总公司时期最多才二十几岁，一切刚刚开始，怎么这么快的就衰老了呢？怎么这么早的就一副病态呢？这样还有什么前途呢？企业是一条不归路，企业最大的风险是生存风险。我们看到了太多的引领潮流的企业如今以烟消火灭，我们看到了更多的曾经如日中天的企业正在生死线上痛苦地挣扎，比起他们来，我们是幸运的，我们还活着，但我们不能平庸地活着。为了党的事业，为了滨海新区和开发区的发展，为了泰达人二十余年拼搏争得的光荣，我们不能沉沦，不能衰老，不能磨灭越战越勇、愈挫愈奋、百折不挠、一往无前锐利的锋芒。几年以前，我们曾经提出过失去机遇追究责任的制度设想，即该知道的机遇没有及时知道要追究责任，该抓住的机遇没有抓到要追究责任，现在我们要旧话重提，使泰达人都警醒起来，都振作起来，都行动起来，形成一个争先干事的氛围，在价值取向和行为方式上真正做到：鼓励干事的、重用成事的、批评挑事的、处理闹事的，调整误事的，分流没事的、查处犯事的。

　二、加快进度，在海滨旅游区建设方面取得新进展

　关于填海项目包括航空母舰的开发项目，我们讲的够多了，今天还要讲，为什么？因为它重要，因为它关键，因为它关系全局。

　2003年我们谋划这个项目的时候，我们的着眼点，不是只在这个区域，也不是完全着眼于滨海新区这样一个地区，甚至也不是着眼于天津市这样一个城市，而是面向北京的，把首都的功能向海边延伸，使北京成为一个临海首都，让人流向海边汇集，这样滨海新区的功能和作用才会最大限度的发挥，天津市才有千载难逢的振兴可能，泰达控股才能获得最可宝贵的发展机遇。这是我们当初设想的一个基本出发点。现在大家看得越来越清楚了，京塘2号高速公路已经开通；高速铁路也正式运营了，据准确的消息高速铁路也要延伸到海边；而中新生态城现在也已经开工了。按照国务院给滨海新区的定位，就是建成一个旅游休闲度假的生态的宜居的环保的海洋城市，所以说我们的动作和国家的战略很好地达到了统一，这实际上为我们打开了一个开发的空间，一个发展的空间，是对历史的一个交代。

　作为一个企业，有了150平方公里的这样一个空间，这样一个市场，这样一个领域，这个舞台是非常大的，在全国也是少有的。开发区干了24年，也不过搞了几十平方公里，还不仅仅是开发区自己的力量，不仅仅是某一个或几个企业的力量，而是全社会的力量。我们现在拥有了这样大的一个空间，而这个空间非常幸运地和国家的战略相统一，可以说它的方向、它的空间、它的发展前景是非常光明的，我们也是非常幸运的。

　我们现在还有什么本钱和亮点？

　现在开发区母区的建设任务已经完成了，如果我们不发展，不寻找新的发展空间，那么我们被边缘化的趋势就会日益显现。从目前我们的产业结构来看，已经没有人在关注水电气热这个能源供应的传统产业了，原来作为招商引资的一个必备条件，甚至是王牌条件，我们向人家外商承诺“七通一平”、“九通一平”，但是现在能源供应作为最基本的生产运营条件，在开发区乃至整个社会的供应结构中已经常态化了，应该说这是一种社会的进步，这一点我们必须要承认。那么我们今后的立身之本在哪里？对一个企业而言，我们每天要想的就是怎么活下去。这是企业唯一的命题。填海如果成功，我们所有的企业都有了用武之地，都有了发展空间，这是一子落地，全盘皆活的制胜一招，关键一招，决定我们前途命运的一招。

　但是速度太慢了，这里面主客观因素都有。不容否认的是，我们犹豫不决，我们举棋不定，我们不能痛下决心是一个重要原因。在刚刚闭幕不久的九届五次会议上，高丽书记放下讲稿动情地说，填海填出来的就是航道，就是码头，就是项目，就是地，就是钱，这样的项目不干还干什么。我不知道高丽书记是不是在说我们。总之，上下再不要犹豫了，各部门要多支持,多配合,多开绿灯,少开红灯。否则，我们最早预见了未来，但是失去了未来，这将是历史的错误。

　三、实践资源大循环，在优化资源配置方面取得新突破

　算上泰达控股的前身开发区总公司，泰达已经走过了24年， 1986年开发区建区之初，资金十分紧张，开发区首创了将财政资金、土地使用费、银行贷款捆绑并用于建设和压息的“资金大循环”模式,得益于这种模式，我们度过了开发区最困难的时期。2001年泰达控股成立之后，根据新的情况，我们提出了政府、企业、社会资源钻石组合构想，借助财政、并购、重组的杠杆实行资本大循环。几年下来，泰达融通了超过800亿以上的资金，极大地促进了区域建设和企业发展。现在又是七年过去了，泰达与当年已不可同日而语，我们的资产规模已经超过了1200亿元，我们的产业布局已经基本成熟，我们的管理基础已经不断夯实，我们的融资能力已经不断提升，我们的发展空间已经变得更为广阔，社会的发展要求我们通过不断创新思维，树立发展不止、创新不停的观念；通过不断创新发展理念，形成符合科学发展要求的思想观念、思维方式和价值取向；通过创新发展思路，不断拓展企业发展空间。

　我们也要看到泰达这几年经过快速的发展具备了一定的资产规模，但是大则大矣，但是不够强，这种不强表现在我们的产业不够集中，没有形成合力；也同样表现为我们的产业市场竞争力相对较弱，没有形成气势；还表现为我们的产业与市场机制结合的不够紧密，没有形成活力。要解决这些问题，就必须要结合泰达控股的实际情况寻求更为市场化的、社会化的和现代化的方式。我们以前说过，上市公司是目前监管最严格、管理最规范、效率最有效、运作最透明的一种模式，我们的管理水平、管理手段和管理理念再怎么提升也不如借助上市来得更快、更直接、更有效。所以我们说，以上市公司为平台进行资源整合、并购和重组是泰达控股实现超常规发展的最有效途径，这也应该是泰达控股在新的历史机遇和难得的市场机遇面前实现新一轮跨越式发展的最佳选择。

　以上市公司为平台进行资源整合我们不是先例，去年资本市场上央企重组都是利用上市公司进行的，通过主业整体上市、壳资源重组上市和行业内企业并购这三种途径去进行重组。很多分析专家认为，在经济低谷时往往都是并购重组事件的高发阶段，因为经济低谷时期资产价格估值水平较低，行业优势企业并购重组弱势企业的内在动力较强。

　结合泰达控股有概念、有资源、有上市公司的实际情况，最简洁的做法就是以上市公司为平台进行资源重组，通过注入优质资产、资产置换和IPO等方式获取发展资金，用这笔资金再获取更多的资源，通过培育再把它装入上市公司获取新的发展资金，以此循环，这个过程就是资源大循环。通过这样的循环，第一可以从根本上实质性地提高管理水平；第二极大地提升资产价值；第三有利于理顺各种关系；第四便于科学合理地调整资产结构；第五提高我们的社会形象；第六位包括激励机制在内的各种改革创造必要的前提。

　从资金大循环到资本大循环到资源大循环，是认识上的升华，是资本运作实践的深入，是企业发展壮大的体现，是我们最早提出的“快速准确占有资源，高效低耗用好资源，利用优势创造资源，科学合理管资源”这句话逻辑性的发展，各有关单位一定要顾全大局，用历史的眼光，站在全局的高度，促进和支持这一构想的实现。

　四、从实际出发，构建促进泰达健康发展的科学管理体系

　泰达刚成立的时候，我们提出了认识自己的三个方面：一是知道你是谁，二是知道你有什么优势和不足，三是知道你适合做什么事情。这三个知道是我们思维和行为的最基本的起点。现在还要再加上两条：一要知道泰达的社会位置；二要知道泰达的发展阶段。为什么？作为一个企业，不知道处于何种位置，任何思维和行为都可能盲目。人类科学发展的第一块里程碑是哥白尼，确定的是地球在宇宙中的位置；人类科学发展的第二块里程碑是达尔文，解决的是人类在自然界的位置，这些定位构成了所有科学的基础。作为一个企业不知道所处的发展阶段，任何管理和决策都缺乏根据。不同的行业有不同的管理规律，同一行业不同规模的企业有不同的管理特点，同一行业同一规模不同发展阶段的企业有不同的管理重点。不能用管孩子的办法管大人，也不能用管大人的办法管孩子。科学研究的对象是个性和特殊性，因为共性存在于个性之中，普遍性存在于特殊性之中，管理科学同样是这样。中国革命经过成功与失败的反复验证，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》里总结说：“中国革命战争不论是国内战争或民族战争，是在中国的特殊环境之内进行的。因此，在一般战争和一般革命战争的规律之外，又有它的一些特殊的规律。如果不懂得这些，就不能在中国革命战争中打胜仗。”这句话道出了制定正确的战略必须要遵循的原则。做企业也是一样，必须要在一般规律的基础上形成符合自身情况的管理体系。因为我们管理的是一个具体的泰达，而不是抽象的企业，其实这也是认识论问题。

　泰达曾经以自己的实践为管理学理论提供了生动的案例，我们也要继续以自己有益的探索为现代管理学做出自己的贡献。

　认识自己难，认清自己就更难，包括我们自己在内，恐怕都不能，也不敢说已经认识了、认清了泰达。长期以来，在认识自己方面，我们就有多个误区。

　1、主营误区：长时间以来，包括我们自己都说不清我们是干什么的，都在质疑我们的主营问题。其实这个问题再明确不过了。我们的名字叫泰达投资控股有限公司，投资控股就是我们的主营，还找什么主营呢？

　2、利润误区：泰达控股号称1000多亿资产，可是利润不过几个亿，总觉得有点说不出口，这么高的资产怎么利润这么少，这个事情也困扰我们多年。我觉得我们也要客观的辩证的来分析这件事。

　第一点，泰达控股的前身原来的总公司，本身就不是一个市场化的企业，根本不是以盈利为目的，它主要的功能是提供配套服务的，当时为了招商引资、财政税收的需要，经营的所有产品基本上都是亏本的，是不可能有利润的，但是没有利润不等于没有贡献，有了总公司的局部利益牺牲，才有了开发区的繁荣。

　第二点，泰达控股成立之后，再继续承担着为开发区提供配套服务的前提下，我们搞了一些市场化的动作，做了一些企业行为，搞了投资。就全过程而言，现在还是投入阶段，不可能有大量的利润。比方说投资银行，我们渤海银行从投入到现在三年，三年时间里今天在这建一个分行，明天在那建一个分行，每建一个分行都要开销大量的成本，怎么会有利润呢？我们的渤海财险，从成立到现在还不到三年，已经在全国25个省市成立200多个营业网点，这都要摊销成本，怎么会有利润？我们在北区买了这么多地，现在刚刚投入开发，怎么会有利润呢？

　但是，没有利润不等于没有价值，实际上我们的内涵价值在不断地提高。如何衡量一个投资型企业，经过对财务数据的严格审计，我们的净资产现在是300亿。国家没有给我们投入，我们是无本经营。我们在没有资本金的情况下，现在有300多亿的净资产，作为一个投资型企业，那是什么？直接叫做利润？好像财务上也不能这么说；但说是我们挣出来的多余价值总行吧，把它卖掉就叫“利润”没有问题吧？考核投资型企业要这么考核他，这对我们至少是保值增值的结果。国有企业的职责是什么？是保值增值。保值增值其实就是潜在的利润，实现了之后就是实实在在的真实的利润。对生产型企业而言，生产了多少产品卖掉之后，算一算它的成本，剩下的就是利润。对于我们这种企业不是这种算法，我们这种企业要算它的净资产，要算它的增值，这个要算清楚的。如果要这么算，我们的业绩在全世界都能讲，国家没有投钱，经过大家的努力，在短短的时间内创造了300多亿的增值，这不算是业绩吗？这不算是奇迹吗？这难道不值得说一说讲一讲吗？我们自己可以不说，但是要心里有数，不能说和那些每年几千万、几亿元利润的企业站在一起就矮了一头，不是这样的，算法不一样。只要我们把我们的产品也就是我们的股权卖掉一部分，哪怕是很小的一部分，我们的投资就可以覆盖了，这是一个很实际的事情。要走出对“利润”认识上的误区。

　另外相对于企业利润最大化更重要和更有价值的是企业价值最大化，我们知道今天的1元钱和未来的1元钱的是不等值的，这是资金的时间价值。马克思说过，通常情况下，资金的时间价值相当于没有风险和没有通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。而利润最大化是不考虑资金的时间价值的，所以利润最大化只能是财务管理的终极目标，或者说它只是从数字表面来判断一个企业的发展状况。而企业价值最大化强调的是将企业的长期稳定发展摆在首位，实现企业可持续发展能力的最大化，强调企业在价值增长的过程中满足各方利益关系。从这个角度讲，企业存在的时间越长，企业价值就越大，你的市场竞争能力就越强，你的抵御风险的能力就越强，你的偿债能力、资产管理能力和获利增值能力也就越强，这才是我们经营企业的目标。

　3、负债率误区：泰达负债率合并为不到百分之七十，不合并不到百分之六十。负债率是表象，实质问题是看负债对应的资产是良性还是恶性。如果是良性的，负债率高一点，也不会演变成现实问题；如果是恶性的，即使负债率再低，也会发生现实危险。按照现代会计学观点，赤字不一定破产，黑色破产是大量发生的。泰达的资产主要是土地、金融、大无缝、公用设施，这些都是没有疑义的优质资产，而且基本上是原始价格和没有质押的自由资产，这种状况在全国都是少见的。银行不傻，社会不傻，他们愿意给泰达钱，这里面的道理值得深思。

　4、管理误区：更长的时间以来，“泰达开发是强项，管理是弱项”的说法闻名于世，甚至我们自己也这么说，现在想一想，恐怕也并不对。讲开发，我们没有一支施工队伍，没有一支设计队伍，没有一台大型设备，怎么能说强呢？之所以还能够进行成功开发，说到底是融资能力强、投资能力强、管理能力强、组合资源能力强；说管理是弱项，二十余年来，我们支撑了世界上最先进的开发区的平稳运行，区内企业总体上对我们是认可的，落后的管理，先进的区域，这符合逻辑吗？中国不缺管理人才，不乏管理好的企业，可是那么多的按照传统标准算是管理好的企业，纷纷死去，有的死了好几回了，而管理是弱项的泰达还活着，还发展，这讲得通么？

　5、风险误区：最大的风险是不发展或发展慢，而发展是规避风险最有效的手段，不发展风险马上就到，是活不下去的问题。企业就像地球，地球不停地旋转，自转一周是一天，公转一周是一年，已经一刻不停地转了几十亿年，它也活了几十亿年。如果有一天它不转了，它也就不存在了。企业还像自行车，只要不停地蹬，它就可以不倒，一旦不蹬了，它就倒了。比尔盖茨说微软如果不发展了，最多能活十八个月；泰达如果不发展了，能不能活十八个月，我也不知道。其次，规避和控制风险的目的是为了更好发展、科学发展，是手段和目的关系，控制风险不是目的，而是为了更好地发展，不能用牺牲发展而达到控制风险的目的。再次，控制风险也有一个态度问题，积极的态度是从风险中看到机遇，而保守的态度是在机遇中看到风险，这是事物的两面性。一个人看问题的重点、着眼点是不一样的，关键是以积极的态度还是消极的态度来看待问题。

　泰达在走过了快速发展的道路，已经是一个庞大的体系了。如何实施有效的管理是一个大问题。管理没有问题，问题是如何管理，如何实施有效的有针对性地管理，构建一套既不失控又有活力，既严格程序又不失效率，既兼顾企业利益又促进职工个人价值的实现，既满足企业逐利性的本质要求又使社会欢迎领导满意，简便易行，行之有效，符合一般规律又有自己特点的科学管理体系。这是一个又大又难的题目，再加上国有企业体制上的特殊性，就更是难上加难，谁能够破解这个题目，经济诺贝尔奖金就是谁的。我们要上下一起努力，争取拿到这个奖金。

　同志们，鱼跃龙门是我国一个古老传说，讲的是黄河有一道龙门，水中的鲤鱼如果能越过这道龙门就能成为龙。只有那些具有非凡的毅力，百折不挠、冲破重重险阻越过这道龙门的鲤鱼才能成为龙。而那些畏惧艰难，不能越过龙门的鲤鱼则无法实现成龙的梦想。

　经过8年发展的泰达控股，同样面临着鱼跃龙门的考验，未来几年对我们来说是一个非常关键的发展阶段。一方面宏观经济环境的变化就像河流中水势的变化，不仅低落的水位使龙门的相对高度增加，同时日渐汹涌的河水也使得我们必须尽快决断。在这种情况下，即使你不想越过龙门，湍急的水流也使鱼的生活艰难了许多。这是我们必须要面对的挑战，而且在这场挑战面前我们必须要取得胜利。其实企业的成功也并没有说什么特别的独到的地方，所有成功的企业可能都有共性的东西，那就是坚持，不断的执著自己的目标和事业。

　同志们，2009年对泰达控股是至关重要的一年，挑战与机遇同在，困难与希望并存，能否实现鱼跃龙门，实现泰达控股新一轮跨越式发展决定了泰达控股的命运，因此，2009年我们必须在坚定信心迎难而上，发扬艰苦奋斗的优良传统，率先实现泰达控股新一轮跨越式发展。

　艰苦奋斗是我们的传家宝。开发区靠艰苦奋斗起家，我们的事业靠艰苦奋斗发展壮大，我们的幸福生活和美好未来也要靠艰苦奋斗去开创，让我们共同努力，为泰达控股更加美好的明天而共同努力！

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