部门合伙人管理制度例文

部门合伙人管理制度范文

　　合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!下面,小编给大家介绍一下关于公司合伙人管理制度范文合集,欢迎大家阅读.

　　公司合伙人管理制度1

　　要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制度固然有好处，同时也要看到它的不足。

　　就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了分享，以下为部分演讲内容。

　　三个体会

　　1. 今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是业务的转型，它一定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。

　　2. 现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必须要去打破非常习惯的科层制的组织架构，必须要有更多的灵活创新的能力，要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界非常清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。

　　3. 基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力;而面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。

　　从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的，它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。

　　天虹的实践

　　1. 管理扁平化——决策权要扁平和沟通扁平化。

　　天虹的职能部门一定不允许超过三级，甚至很多职能部门，现在已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到很多问题。有很多原来的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。

　　其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，信息及时同步，让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容，一对一的汇报不需要用会议的方式。

　　2. 业务专业化。

　　天虹在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂。面对实体零售业绩的下滑，行业里有一个共识——真正的问题不是来自于电商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度需要进一步提升。

　　所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。

　　共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依然能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为特种部队。

　　3. 组织无边界，工作任务化。

　　天虹在推进无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对已经成熟的关键业务，把流程树立清楚，只有这样才能够让组织能力得到不断提升。二是积极构建原来部门化的新组织，即任务团队。第三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有很多需要创新开拓的领域，我们要让员工积极的参与。给他一个平台，让他自己能够参与到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。

　　4. 约束与激励。

　　最后在绩效管理方面，天虹在大力推进超额利润分享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行分享，一部分是按照品类，一部分是按照门店。

　　第二个方面就是探索合伙人制。合伙人制确实有它的好处，但在实行的过程中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事务所，本来就是合伙人制的公司形态。我们直接借鉴它们的方法就有局限性。

　　另外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，如果管理上不能非常清晰地核算出来，这就会给总部的管理带来非常大的难度和问题。此外，很多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丧失积极性等。

　　同时，合伙人制度中的公平公开问题、比例的制定、贿赂问题等都需要在实践中解决。

　　总而言之，这种合伙人制的推行，还需要继续探索。

　　公司合伙人管理制度2

　　999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区，16栋三层，十八个人聚在一起开了一个动员会。屋里几乎家徒四壁，只有一个破沙发摆在一边，大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭蕾回忆说，“几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。”

　　公司的启动资金是50万，十八个人一起出钱凑的。马云并不是没有这笔钱，但是他希望公司是大家的，所以十八个人都出了钱，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，用很简短的英文。签上名字之后，马云让大家回去把这张纸藏好，从此不要再看一眼，“天天看着它做梦，我们就做不好事。”

　　阿里提出“合伙人”这个概念最早是 2009 年的阿里巴巴十周年庆典晚会上，马云宣布公司18位创始人集体“辞任”，阿里巴巴由创始人时代进入合伙人时代。

　　一、阿里巴巴合伙人是如何选出来的

　　要成为阿里巴巴合伙人，必须满足几个硬条件：

　　必须在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同阿里巴巴的公司文化和价值观。当选后的阿里巴巴合伙人，并无任期的限制，直到该合伙人从阿里巴巴离职或退休。

　　二、阿里巴巴从元老到合伙人制度

　　2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。

　　阿里巴巴18位创始人辞去元老身份后，并不是所有人都成为了合伙人，“创始人不等于合伙人”。马云曾在邮件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是公司股东。

　　三、阿里巴巴坚持合伙人制度的原因

　　阿里巴巴的合伙人制度一直在处在争议之中，马云等创始人和投资者都希望更大程度上掌控企业。阿里在招股东书中解释说，之所以坚持合伙人制度，是因为“保持合伙人精神，将确保公司使命、远景和价值观的可持续性”。我们的合伙人制度是一个动态的实体，每年都会通过补充新成员、确保优秀、创新和稳定来保持年轻活力。

　　四、阿里巴巴合伙人从28个到27个到30个再到34个

　　阿里巴巴在2014年6月16日公布了该集团27名合伙人名单。马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾等27人组成了阿里巴巴合伙人团队。与阿里巴巴集团首次提交招股书时所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名单在此次披露中由28人降为27人，其中一名合伙人根据该公司合伙人章程实现了使命交接，不再担任阿里巴巴合伙人。

　　在阿里巴巴上市前夕，2014年9月6日，阿里更新招股书显示，阿里集团合伙人也从原来的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技术出身。

　　2015年12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福，阿里巴巴集团副CFO郑俊芳，蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。这是阿里巴巴公开的第二次合伙人扩编，上一次是去年9月，成员由原来的27人增加至30人。所以，加上这次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已经有34人。

　　公司合伙人管理制度3

　　第一种：合伙人利益分配制度!

　　合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!

　　虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。

　　对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。

　　利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。

　　很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。

　　合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。

　　核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。

　　合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。

　　马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。

　　在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。

　　第二种：合伙人的晋升发展制度。

　　合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......

　　合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。

　　它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。

　　员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力!

　　阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式?马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。

　　让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。

　　第三种：合伙人的奖罚机制。

　　进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。

　　合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。

　　第四种：合伙人的考核机制。

　　合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。

　　包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。

　　合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性!

　　合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。

　　第五种：合伙人的退出机制。

　　员工如何退出呢?

　　一种叫做自然退出?比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。

　　自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。

　　如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。

　　合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。

　　第六种：合伙的文化机制。

　　合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。

　　所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。

　　大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。

　　公司合伙人管理制度4

　　合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。

　　第一，公司制的合伙人(股权控制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移。

　　第二，联合创业模式(平台型)。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。

　　第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。

　　在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。

　　一、小米模式

　　雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制

　　小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8个人中有5个“海龟”，3个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资;愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神;愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。

　　二、阿里模式

　　马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权

　　第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度?阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。

　　但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。

　　阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，

　　可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”)出力，钱你出，活我干，怎么干我决定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。

　　图1 阿里合伙人制

　　三、万科模式

　　郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人

　　万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。

　　虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。

　　万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。

　　图2 万科合伙人模式

　　四、华为模式

　　任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制

　　第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。华为在上世纪90年代也采用实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～30%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。

　　另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制?华为从1997年开始试行虚拟股权计划，2001年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。

　　因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的控制。伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。

　　企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。“财富多少不重要，重要的是事业与成就”，这点任总早就想明白了。钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。

　　任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚优秀人才、共同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。

　　图3 华为虚拟股权发展史及事件关键节点

　　五、温氏模式

　　温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉

　　第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，2016年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业?原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。

　　这样做的结果是什么?第一是轻资产，如果一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是非常高的。第二解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产(自主经营)、共识共担、齐创共享。

　　图5 企业家的八大转型

　　合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享;一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。

　　合伙制基本价值理念可归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所谓共创，是指要把每个合伙人各自能力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。所谓共享，不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。

　　合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为未来企业全新的管理发展机制。

　　公司合伙人管理制度5

　　最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。

　　于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

　　现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：

　　1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

　　2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。

　　3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

　　▲3种类型的合伙人模式

　　永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。

　　永辉合伙人制度细节

　　永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”

　　其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

　　▲永辉超市合伙人案例说明

　　这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。

　　另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

　　▲合伙人奖金包

　　在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。

　　这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

　　OP合伙人收益分配

　　1、合伙人获得收益的方式：

　　出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值

　　出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

　　2、合伙人收益规则：

　　第一部分：贡献收益 60%

　　第二部分：投资收益 30%

　　第三部分：二次分配 10%

　　将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。

　　▲价值分层

　　以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33%，但实际分配时，以价值分为依据。

　　▲考核评价法

　　例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。

　　总经理实际分红=750000/400x90=168750元;

　　个人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;

　　人事经理实际分红=750000/400x13=24375元;

　　个人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。

　　设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。

　　中途有合伙人退出或进入怎么办?

　　按协议规定退回合伙金，给予利息补偿;考虑新的合伙人加入给予补充;无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有;中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。

　　永辉合伙人的显著成果

　　2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。

　　数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

　　▲永辉合伙人执行效果

　　这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

　　永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。

　　经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。

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