华为新员工培训“721法则”

　华为新员工 培训“ 721 法 则 ”

　— — 如何让 新员工 快速融入“ 狼群”

　“ 加入华为，大有可为！ ” 相信很多经 历过 华为公司校园招聘的同 学对这句 话都 不会 陌生。

　目前， 华为 的新 员工入职前都要进 行为 期 3 个月的封闭培训，培训 分为文化培训和岗位培训 两个 环节。

　文化 培训 是所有入职的校招应届 生的必经 阶段 ，而 岗位培训根据所在 职位 不同 ，培训 内容 不尽相同。

　在此期间，最有意思的 要属 文化 培训了。

　在 华为， 文化 是一个平面 的基础的东西，文 化要普 及到所有人。

　任正非在《写给新员工 的信 》中说： “ 一个 高新技术企业，不能没 有文化，只有文化才能支 撑她 持续发展， 华为 的文化就是奋斗文化， 它的所有文化的内涵，都 来自 世界的、来 自各 民族的、伙伴的，甚至 竞争对手 的先 进合 理的部分。

　”

　对于团队的一个新成员 来说 ，要融入华 为文 化需要一个艰苦过程。

　因此，华为要求每一位新 成员 都要积极主 动、 脚踏实地地在做实的过 程中不断去领悟华为文化 的核 心价值，从 而认 同直至消化接纳华为的 价值观， 使自 己成 为一个既认同华为 文化 ，又 能创造 价值 的华为人。

　任正非指出： “ 世界上 一切 资源终会枯 竭， 唯有文化才生生不息。

　只有每一位新成员都能尽 早地 接纳和弘扬 华为 的文化，才能使华为文 化生生不息。

　华为文化的 特征 就是服务文 化， 谁为谁服务的问题一定 要解决。

　服务的涵义是很 广的 ，总的是为 用户 服务，但具体来讲，下 一道工序就是用户，就是 您的 上帝。

　您必 须认 真地对待每一道工序和 每一个用户。

　任何时间， 任何 地点，华为 都意 味着高品质。

　希望您时 刻牢记。

　”

　文化培训大约需要一周 的时 间，所有参 加培 训的新员工会随机分成 不同的班级，每个班级会 分配 教导老师， 公司 免费向每位员工夏天会 发两件 T 恤， 秋冬 会发一 整套运动服 。

　每天一早，所有新员工 必须 参加晨练， 跑步 。

　每年六七月份是入职 的高峰期，那个时候，华 为百 草园周围到 处都 是新员工的身影，一排 排的新员 工围 绕着 百草园和生产中心 晨跑 ，俨 然跟大 学校 园没啥区别。

　早晨训练结束后，所有 新员 工会穿着正 装去 教室参加培训，教室里 边写着很多标语。

　大多类 似于 “ 以客户为 中心 ” 、 “ 胜则举杯同庆， 败则拼死相救 ” 、 “ 烧不 死的 鸟是凤凰 ” 等等 ，这些就是华为的核心 价值观。

　新学员每晚要自习，周 六和 周日会安排 休息 ，班主任会安排第二天 的作业， 然后 晚上 小组讨论完成， 20 ： 30 下课 ，坐 班车 返回公寓 。

　所以老师会在周五的时 候布 置很多作业 ，譬 如用一幅画表达对华为 核心价值 观的 理解 ，这些都会影响最 后的 得分 。

　华为对于新员工培训非 常人 性化，因为 考虑 到新员工刚入职，壤中 羞涩，会给 所有 新员工 预先 发放 2000 元工 资，这让很多 新员工非常高兴，毕竟是 毕业 后的 第一笔收入，感激 涕零 。

　华为推崇的是军事化的 管理 ，不管是上 课， 还是早上的晨练，学员 们都来得准时，迟到会受 到教 练的惩罚， 同样 ，准时集齐的小组也会 有奖励。

　华为推崇狼性文化。

　在 课堂 上也非常鼓 励大 家积极发言，不管是回 答老师问题，还是主动提 问， 第一个站出 来的 都会有适当的奖 励，也 就是抽扑克牌的机会（抽 牌得 分累计作为 小组 得分，最后用来评优秀 小

　组），老师或者同学也 往往 会记住第一 个人 ，后面的虽然也很鼓励 ，但是相 对而 言就 没那么让人深刻了 。

　同样，学员可以试着争 取当 组长，班长 的机 会，大家也都知道这些 干部角色都是为大家服务 的， 不要怕吃亏 ，华 为有一个文化就是不会 让雷锋吃 亏。

　文化培 训主 要是 了解华为的历史，文化价 值观 ，俗称“ 洗脑 ”培 训会。也会请华为老员工来给 他们 分享成长心 得， 在上课期间，需要按时 签到，分小组讨论，所得 成绩 计入新员工 试用 期考核。

　那时，所有的 老师都要 求他 们埋 头做事，少说多做 ，少空谈，多做些实事。

　在华为流传着这样一个 故事 ：几年前， 有一 位新员工入职，就华为 的战略洋 洋洒 洒几 千字的长论发给任 正非 ，任总看 后批 示了 这样一句话： “ 有病 治病 ，无 病建议辞退！ ”

　从 2012 年开始，华为 对新 员工入职培 训进 行了大刀阔斧的改 革，将 授课式培 训、 网络 化授 课方 式全部 取消 ，采 用 “ 721 ” 法 则进行员工 培训。

　所谓的 “ 721 ” 法则，即 70%的 能力 提升 来自于 实践 ， 20%来自于 导师的帮助，10%来 自于 课堂的 学习 。这 一 培训法 则的 变革 与确定，是华 为根据各方面变化做出的 调整 ，并据此合 理安 排各个阶段的培训内容 和时间安排，强调 “ 实践 出真 知 ” ，强调 实践 对新员工未来成长的重 要性，也给新员工明确了 一个 信号，就是 要想 有所作为，就必须扑下 身子脚踏 实地 工作 。

　这种培训方法， 也反 映了 华为的 务实 态度。

　让新员工快 速融入 “狼群”

　华为公司是如何将一批 又一 批刚刚走出 校门 的 “ 学 生娃 ” 打造成攻 城略地的 狼性“ 铁军 ”的 呢？他们的经验 是：通 过打造 系统 的入职培训、岗前培 训和 在岗 培训平台，成功解 决新 人的 融入问 题。

　为了让“ 学生娃 ”蜕 变成能 打硬 的狼 性“ 铁军 ”，并 快 速融 入“ 狼群 ”，华为公司新员工入职培 训分 为 “ 三个阶 段 ” ，从入职前的引导培训 ，到入职时的集中培训， 最终 到在岗实践 培训 ，实践培训是三个阶段 的重点 。

　这三 个阶 段的流程大约需要 3 个月的时间 。

　第一个阶段 ：入 职前的 引导 培训 。

　华为 的校 园招 聘一般安排在每年 的月份，对 拟录用的大学生 提前 分配 到各个业务 部门，在 毕 业生还未进入华 为公 司之 前，华为会提前给 每个 人指 定一名 导师 。

　为了能更好的管控由于 大学 生还未入职 所带 来的风险，华为要求员 工导师一 个月 必须 给他们打一次电话 ，进行沟 通，了解 他们 的个 人情况、精神状态、毕业论文的 进展 、毕业离校 安排 等，如果毕业生确实想 进华为，在这个过程中导 师会 给他们安排 一些 任务，提前让他们了解 一些岗位知识，看一些书 籍和 材料，提出 岗位 知识学习要求等等，让 他们做好 走向 工作 岗位上的思想准备 。

　第二个阶段 ：入 职时的 集中 培训 。

　这个 阶段 比较 简单，主要是围绕 着华为的企业文化来展开 ，包 括规章制度 的设 立等等，这个阶段时间 也不会太 长， 培训 周期是 5-7 天，而且全 部要 到深 圳总部培训 。

　白天 跑步、上课，晚上开辩论 会， 还有演节目 、写 论文等很多内容。

　培训 内容比较聚焦，主要是围 绕企 业文化展开 ，讲 清楚为什么公司会出台 相应的政 策和 制度 ，它反映出的文化 、价 值观 是什么 。

　另外，华为的新员工在 此阶 段还要做两 件事 ：一是要学习两篇文章 ，第一篇文章就是华为总 裁任 正非写的《 致新 员工信》，任正非把华 为的文化 和对 新员 工的要求全部融入 其中 。另 一篇 文章 是任正亲点的《把信送给加西亚》，讲的 是一 名士兵信守 承诺 ，穿过重重 障碍 将信按时送达加西亚将军；二是 看一 部电影《那 山， 那狗，那人》，讲述的 是一个老乡村邮递员退休 后让 儿子第一天 接替 自己工作引出来的故事 ，影片倡导的敬业精神， 正是 华为追求的 价值 观，非常感人，很多新 员工看得眼泪哗哗的，可 见， 华为对通信 的感 情之深，也可以看出任 正非当时 挑选 这部 影片的良苦用心。

　同时，大家还要看三本 书： 《黄沙百战 穿金 甲》、《下一个倒下的 会不会是 华为 》和 《枪林弹雨中成长 》， 并写 读后感 。

　第三个阶段 ：岗 前实践 培训 。

　在 这个培训阶段，新 员工 要在 华为导师的带领下，在一 线真实的工作环境中去 锻炼 和提高 自己 。

　当 然不同岗位的新员工，他们的培 训内 容和方式是 有很 大差别的。

　比如要派往 海外的营销类员工，他们 必须 首先在国内 实习 半年到一年，通过这些 实践掌握公司的流程、掌 握工 作的方式方 法、 熟悉业务，过一段时间 再派到海 外去 。

　对于技术类员工，公司 会先 带他们参观 生产 线，了解生产线上组装 的机器，让 他们 看到实 实在 在的产品和生产流 程。研 发 类员 工在 上岗前，安排做 很多 模拟 项目，以便快速掌 握一 门工 具或工 作流 程。

　根据人力资源机构最近的数据统计表明 ，国内企业 近 80%却没有对 新进员工进行有效的培训 ，就 让新人上岗 位正 式工作了。

　许多企业错 误的认为新员工不需要进 行专 门的入职培 训， 直接安排到工作岗位上 ，边工作 边学 习就 行了；有 的企业即算做了入 职培 训，很多 也不 太重视，往往把它当作新员工到 岗的 一个简单 “ 行政 步骤 ” ，草草而过，不 求效果。

　这样做的结果很 可能 就导致新员 工无 法融入团队，无法适应 新

　的工作环境，无法认同 企业 的产品甚至 是企 业文化，直接导致最后 和企业一 拍两 散。

　员工培训实 行“导 师制”

　华为是国内 最早 实行全 员 “ 导师 制 ” 的 企业 ，也 是最规 范的 企业 ，三十年始 终如 一坚 持实施，收到极佳 的效 果。

　华为新员工入职培训时 公司 都指 定一名导师。

　华为对导 师的 选拔有 两个条件：第 一绩 效必须好，第二 要充分认可华为文 化。

　同时 ，一 名导师名下 不能 超过 两个学生，以保证 传承 的质 量。

　在华为，导师也被称为 “ 思 想导师 ” ， 因为 他们不仅要负责指导新 员工的工作，而且要定期 与新 员工进行沟 通， 喝茶吃饭，了解他们的 思想状况，对于外地员工 还要 帮助他们来 解决 吃住安排，甚至还包括 解决个人 情感 问题 。

　华为新员工入职 导师 就相 当于部 队的 “ 指导员 ” 。

　为了帮助新员工尽快适 应华 为工作，华 为建 立了一套行之有效的导 师制度。

　各个部门领导为 每一 位新员工指 派一 位资深员工为其导师， 为其答疑解惑，在工作生 活等 方面进行帮 助和 指导，包括对公司周围 居住环境 的介 绍， 及帮助他们克服刚 接手 工作 时可能 出现 的困难等。

　在新员工成为正式员工 的三 个月里，导 师要 对新员工的绩效负责， 新员工的 绩效 也会 影响到导师的考核 。

　除了针对新员工所开展 的导 师制度外， 在每 个部门，我们都配有一 支资深的教授专家团队， 为员 工提供顾问 支持；团队成员大多为来自 各所名牌大学的教授，以 及一 些研发中心 退休 的老专家。

　他们将 在员 工

　在工作或生活中遇到问 题时 ，利用自己 丰富 的工作和生活经验，向 员工提出 富有 成效 的建议，以及接受 进一 步的 咨询。

　华为对导师有相应的激 励政 策： 一是晋 升限 制，规 定凡是没有担 任过导师的人，不能 提拔； 二是给予导师补 贴， 补贴会持续 发放 半年；三是开展年度 “ 优 秀导师 ” 评 选活 动，在 公司 年会 上进行隆重表彰。

　这些措施，激发了老员工 踊跃 担任导师的 积极 性，和带好新员工的责 任感。

　除此之 外，华 为内 部的 学习平台 iLearning ，全 部转 换为 LCE（是 一种面向对象的中间件平台 ）多 媒体的方式 ，全 部在线化了。

　甚至，还 有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关 系、 亲子关 系等 课程 ，内容很丰富。

　而这些学习，不 再是 强制性的， 而是 可以自主选择，能在任 何时间、 地点 去学 习。

　此外，华为公司还针对 研发 人员，开发 了一 个 OA（ 办公 自动化系统）平台 。

　研发 软件 员工会在上面做一 些测 试编 程练习 ，比 如 C 语言 、数据库等，里面会有很强 大的 题库，完全 是自 动化测试，把你的代码 编好之后提交上去，导师 会告 诉你哪儿做 错了 ，哪儿测试有问题。

　新 员工很喜欢这种方式，他 们会 利用这种课 余的 时间在上面去练去测， 提升自己 的技 能， 这也能快速帮助他 们提 升工 作上需 要提 升的技能。

　华为的 “ 导师制 ” 是一 项非 常好的员工培养制度， 不仅 可以 有效缩短员工进入新环境的 “ 磨 合 ” 期，尽快适 应新 的工作岗位，而且可以 密切员工 之间 、上 下级之间的关系， 值得 所有 企业学 习和 借鉴。

　因岗施教， 注重实 践

　华为每年都会从高校招 聘大 量优秀学员 ，应 届本科毕业生大多擅长 编写千行以下的小程序， 对于 规模软件开 发缺 乏实际经验，为了使毕 业

　生能快 速适 应规 模软件开发，公司开发了新 员工 培训 体系，主 要包含：

　开发流 程培 训、 编程基础培训、业 务知 识培 训和和 答辩 考核。

　一、开发流程培 训

　新员工 入职 三个 月内，质量部会组 织开 发流 程培训 ，培 训形式为 5 天封闭培训 。

　5 天内由培训讲师带队完成 一个 小项目 开发 ，在 开发过程中详细 讲解 公司 的开发流程以及质 量文 化， 培训结 束进 行闭卷考核。

　这个培 训叫 做 mini 项目培 训，通过培训，新员工 基本对公司的开发流程和质量控制体体系有 了大 概的了解， 进入 项目组后，能够更好、 更快融入 项目 开发 。

　二、编程基础培 训

　新员工在三个月试用期 内必 须通过两门 基础 知识考试： 1. 编程基础；

　编程规范，试用期满 进行 答辩，答辩 分为 A、 B、 C、 D 四等，打 D

　的为没 有通 过试 用期，淘汰或延期 转正 。

　1. 编程基础 考试 ：根据语言 分为 c/c++ 类和 java 类，每月举行 一次 ，每人有 三次 机会 ，考试 100 分（满 分 100 ）为 通过 。

　内容主 要包 含数 据结构、c/c++ 编程以及 公司 总结 的在开发过程中容 易出错的知识点，具体包 含： 拷贝 / 构 造函 数、运算符 / 函数重载、虚 函

　/ 多态 、继 承 、类 成 员访 问控 制、对 象模型、模 板、内 存操作，考 察点多， 考试 题要 比面试时的笔试题 难。

　考试形 式为 ：选 择题 ( 含单 选、 多选 )/ 判断题 / 填空 。

　新员工入职一个月内，部门组织技术骨 干进行 c++ 基础培训，平时 复习主要通过自学，课余 时间 为主，考试 前部 门答疑一次；考试试题 主要从公 司题 库中 抽取。

　编程规范 考试 ：编 程 规范 考试每月一次，每 人有三次机 会，考 试 90

　分及格 ( 满分 100) 华为员工培训体系详 细介绍华为 员工 培训 体系详 细介绍。

　公司有一本整理 的编 程规范文档 ，内 容包含排版、注释、标 示符命名、可读性、变量 / 结构定 义、 可测 试性、程序效率 、质量保证、代码逻辑 / 编译 、代 码测 试 / 维护、宏等规范，涵盖 内容 比较 多， word 文档有 50 多 页 。

　考试形式为选择 ( 单选 、多 选 )/ 判断， 考试 以 “ 编 程规范 ” 为依 据出 题。

　统一的编程规范能显著 提高 代码的可读 性， 降低维护成本。

　部分优 秀学员编程基础不扎实， 编码 不规范，通过这两个考 试， 能够 巩固基础知识，养成良好的编码 习惯 ，为项目的 开发 打下较好的基础。

　其次 ，编程基础考试是新员工 入职 面临的第一 座大 山，考试不通过，或被 淘汰或转测试，因此使新 员工 有一定的学 习压 力，迫使他主动学习， 从进入公 司开 始就 养成较好的学习习 惯。

　三、业务知识培 训

　业务知 识是 指与 项目相关的知识，主要培训责任 人为 导师 ( 新 员工入 职后会分 配一 个导 师，一 般为入职比较久，项 目骨干，类 似 于 uc 的 入职引导人 ) 。培 训主要有三项：一 是熟悉项目；二 是学习经 典案 例；三 是修改 bug 。

　熟悉 项目 ：新 员工由导师负责 熟悉项目的整体知 识，学习项目组 的培训资料，然后重点学 习某 一模块，新 员工 主要学习的模块一般是 其导师负责的模块 。

　新员 工定 期 ( 二周 或一 个月 ) 输出 学习汇报胶片， 在项目组 中进 行汇 报讲解。

　部门会组织业务骨干对 新员 工进行技术 培训 ，培训内容为本部门开 发使用的 平台 或组 件以及开发过程中 需要 的业 务知识 。

　学习 经典 案例 ：华为 公司 有经 典案例库，案例都 是员 工在 实际开发过程某 一类 问题 的解决方法总结和 修改 bug 中积累的典型经验教训 ，通过经 典案 例学 习可以有效的吸收 经验 ，避 免或减 少重 复错误。

　修改 bug ：业务知 识的培训主 要通 过修 改 bug ，新员工 刚开 始一般 做项目维 护， 一周 内就会安排修改 bug 。

　修改 bug 的过程 实际是在有 压力条件 下， 有目 的地学习过程，新 员工 解决 了一个 bug 后，往往更 有成就感 ，能 够激 发学习的欲望。

　实际过 程中 发现 ，通过修改 bug 熟悉项 目整 体、 深入理解模块是很 有效的， 我所 在的 项目组经历过 5 名新员 工， 无论 基础好坏，通过修 改 bug 的培 训，基本上 2 个月后都能独立修 改一个模块 的问 题 。

　四、答辩考核

　新员工在三个月试用期 满， 编程基础考 试通 过后，准备答辩胶片， 描述自己 在试 用期 的学习和工作成果 ，由 部门 组织 3-4 个项目经理或 骨干员工组成评审专家组 ，对 新员工进行 答辩 考核，形式跟毕业论文 答辩差不 多。

　考核内容包括公司文化 ，编 程技术，业 务知 识，答辩成绩分 为 A、 B、C、 D 四等， A 为 优秀 ，占 5%左 右， B 为良好，占 40%， C 为 合格 ，占50%， D 为不合格 ， 3%-5%， D 被 淘汰 。

　目前，华为有 70%的业绩来自海外，但 新进的营销 类员 工， 不可能 立刻派去海外实践，必须 在国 内锻炼一下 。

　公 司会安排他们在国内实 习半年到一年，通过这些 实践 掌握公司的 流程 、掌握工作的方式方法 、熟悉业 务， 过一 段时间再派到海外 去。

　照着“镜子 ”主动 学习

　通过三个月的试用期培 训， 大部分员工 能够 掌握规模软件开 发所需要的基础知识并养成良好 的编 程、学习习 惯， 为以后的软件开发打下 坚实的基 础， 华为 的研发实践证明， 这是 一套 行之有 效的 培训体系。

　在入职之前，华为会组 织导 师和新人奔 赴各 地，做软件训练营。

　而 训练营设 计的 内容 仍是遵循“ 721 ”法 则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自 学两 天，训练开 始时 会由专业讲师进行案例 教学，帮助员工 了解 这些流程规 范 。之 后 ，再用 大约 3 天的时间去演练 ，这就是“ 7”的 部分，并 且 会拿真实的场景和 项目 ，让 学生在机房里提前做编程。

　三天结束后 ，最后一天会针 对之 前培训 的内 容进 行考核，检验他 的学 习成 果。

　检验完之后，还要让学 员在 一起交流： 你在 这个过程中掌握了什么 知识，还有哪些不足，让 他们 提前知道自 己与 岗位的差距。

　让学员明 白期望比提升技能更重要 ，知 道自己的差 距是 什么，就可以利用这段 时间主动 学习 。

　举例来 说， 华为 的软件工程师可以 从 1 级开 始做 到 9 级， 9 级相 当于副总裁的级别，享受同 一级 别待遇。

　新 员工 进来之后，如何向更高 级别发展 ，怎 么知 道差距？华为有明 确的 制度 ，比如 1 级标准是写万 行代码，做过什么类型的 产品 等，有量化 、明 确的要求。

　员工可以根 据这个标 准自 检。

　为打造更好的数字化学 习体 验，借鉴先 进的 在线学习平台构建经验 ，共用成熟的在线学习平 台功 能模块，在 华为 云和大数据平台上开发 和运营新 一代 学习 平台 iLearningX （包 括 PC 端和移动端）和 新的 混合式教学 方法 。

　在 iLearningX 平台的研 发及 运营 中，团队充分利用华为云平台 及 IT 基础设施，紧跟一线业 务需 求，用互联 网产 品思维打造平台及服务 ，用 MOOC（ Massive Open Online Course ）+SPOC（ Small Private Online Course ）的教学方法满 足华 为训战数量 和质 量的双 重要 求， 在本年度战略预 备队 训战 中发挥了重大作用 。2017 年，iLearningX 平台共运 营

　个 MOOC/SPOC班级 ，内容 涵盖 战略预备队 13 个分队、 7 个战 略场

　景、48 个学习方案的 300+ 课程，共 有 3.4 万 多人 通过 平台学习，人 均学习 109 分 钟 。

　比如：小 张的 C 语 言能力差，便 可 以通过 iLearningX 平台去学，或 在工作中 有意 识地 学习和积累 。

　通过 一段 时间 的实践 学习 ，达到了 1 级的水平 。

　接 下来 ，可以向 2 级的标 准进 发 。

　这就是任职资格的 管理 。

　而任职资格管理的意义就在于：镜子的 作用 ，照出 自己 的问 题；尺子作用，量出与标准的差 距； 梯子作用， 知道 自己该往什么方向发展 和努力；驾照作用，有新 的岗 位了，便可 以应 聘相应职位。

　这种透明 的机制， 能不 牵引 员工主动向上学习 吗？

　有人可 能知 道， 华为的 绩效 管理是很残 酷的 。

　A 和 B+中间看起来只 差一个档次，但奖金却可能 是一辆车的差距 。所 以 ，在华为绝对没有“ 大锅饭 ” ，绩效档次拉得 很开 。

　华为公司 就是 要识别出最优秀的人， 给他最多的资源、发展机 会、 薪酬、股票 ，以 此牵引员工不停地向上 奋斗。

　而让新员工快速融入组 织， 无非就是要 解决 好两个问题。

　一是推动 员工产生 高绩 效，二 是让 他认可文化 。现 在 90 后的 员工 需要尊重，需 要你能去倾听，需要你去 尊重 他个人的一 些兴 趣。

　任正非坦陈，华为 这块做得还不好，现在内 部在 强调除了物 质激 励之外，还要强调非物 质激励， 通过 激发 员工内在的驱动力 加速 融合 。

　为了留 住人 才，华 为于 2016 年 制定了“ 人才保留解决方案 ”，会 把负责招聘、绩效、培训的 人都 集结起来， 在各 个环节内找到针对人才 保留能做 的事 情， 最终解决好 “ 留住 人、 留住 心 ” 的 问题 。

　任职资格制度的实施， 较好 地发挥了四 个方 面的作用：一是镜子的 作用，照出自己的问题； 二是 尺子的作用 ，量 出与标准的 差距；三是 梯子的作用，知道自己该 往什 么方向发展 和努 力；四是驾照的作用， 有新的岗 位了 ，便 可以应聘相应职位 。

　除了任职资格制度之外 ，华 为还通过严 格的 绩效考核，运用薪酬分 配这个重要手段，来实现 “ 不 让雷锋吃亏 ” 承 诺。

　即使考核结果仅仅 相差一个档次，可能收入 差别 就是十万二 十万 甚至更多，所以在华为 不存在 “ 大锅饭 ” 的问题 ，华 为就是通过 这样 的方式，来识别最优秀 的人，给他们更多的资源 、机 会、薪酬和 股票 ，以此牵引员工不停地 向上奋斗 。

　【 作 者 简 介 】

　余 胜海 ，资 深 媒 体 人 、知 名 财 经 作 家 ，先 后 供 职 于《 财 富 》杂 志 、《 企 业 家

　日 报》、华 商 传 媒 ，专 注 中 国 经 济 、企 业 管 理 和 企 业案 例 研 究 ，著 有《 任 正

　非 和华 为 ：非 常 人 非 常 道 》、《 华 为 还 能 走 多 远 》、《 不 折 腾 ：大 众 创 业 成

　功 法则 》、《 企 业 家 大 败 局 》、《 绝 不 雷 同 ：小 米 雷 军 和 他 的 移 动 互 联 时 代 》

　等 十 余 部 颇 具 影 响 力 的 财 经 类 畅 销 书 。

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