企业全面预算管理存在问题及对策研究报告

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　摘 要：全面预算管理是现代企业重要法和手段,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到我国企业的高度重视，但在实际的实施中存在一些误区。本文从全面预算管理的基本相关理论出发，理论结合实际，对力威机械有限公司全面预算管理的现状进行分析，探询其中存在的问题，并为其提出了切实可行的改进措施，以期对提高力威机械有限公司全面预算管理的效率和水平有一定的促进作用。

　关键词：企业,全面预算管理，主要问题，对策分析

　Abstract：Comprehensive budget management is modern enterprise important methods and means, can help managers to plan, coordinate, and control and performance evaluation. Comprehensive budget management, as a kind of effective and comprehensive management mode, has increasingly being our country enterprise highly, but in actual implementation has some errors. This article from the comprehensive budget management of the basic related theory, theory combining with practice, work for the south's machinery Co., LTD, comprehensive analysis on the status quo of budget management, and to explore the problems, and puts forward practical for the improvement measures, so as to improve the south machinery Co., LTD is a comprehensive budget management efficiency and level has certain stimulative effect.

　Keywords：Group company，Comprehensive Budgeting, The main problem, Countermeasure

　analysis

　目 录

　1 引言3

　2 全面预算管理概述3

　2.1 全面预算的概念3

　2.2 全面预算管理特点 4

　2.3 全面预算管理的流程体系4

　3 编制全面预算的法5

　4力威机械有限公司全面预算管理现状分析6

　4.1 力威机械有限公司的基本情况6

　4.2 力威机械有限公司的全面预算管理现状6

　4.3 力威机械有限公司的全面预算管理存在的问题7

　5力威机械有限公司的全面预算管理的改进措施9

　5.1完善预算管理组织结构9

　5.2 强化对预算参与人员的培训10

　5.3 正确应用预算编制法确定合理预算指标10

　5.4 合理规预算管理流程制度10

　5.5 健全信息反馈机制，加强对预算执行过程的监控11

　5.6建立与绩效管理相结合的激励机制11

　结论12

　参考文献13

　致14

　1 引言

　自20世纪20年代，全面预算管理在美国的通用电气、杜邦公司产生之后，该法很快成为了大型企业的标准作业程序。由最初的计划、协调职能发展成为兼有控制、激励、评价等职能的一种综合贯彻企业战略目标的管理机制，从而成为企业部控制系统的核心。20世纪80年代，一项对发达的统计显示，美国、日本、英国的企业实行全面预算管理管理的比例分别高达为91%、93%、100%。由此可见，发达在推行全面预算管理法上已经积累了丰富的先进管理经验，并形成了非常成熟的全面预算管理机制。

　在我国，随着社会主义市场经济体制的深入和发展，全面预算管理不断引起重视，在实现企业经营管理目标上发挥着越来越重要的作用，并被放到企业战略管理和经营机制的高度上来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。但相对于国外成熟的经济体制的全面预算管理，中国企业无论是在认识上还是实践上都还处于发展阶段，因此对于中国企业的全面预算管理研究不仅有理论意义，更有现实意义。本文从全面预算管理的基本相关理论出发，理论结合实际，对力威机械有限公司全面预算管理的现状进行分析，探询其中存在的问题，并为其提出了切实可行的改进措施，以期提高力威机械有限公司全面预算管理的效率和水平。

　2 全面预算管理概述

　预算是企业未来一定时期经营计划的数量表现形式，通过其分配企业的人力、物力、财力、空间等资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过预算对经营目标的实施进度进行监控，有助于对费用开支实施控制，从而可以预测企业的现金流量和利润的实现情况。

　2.1 全面预算的概念

　全面预算是企业全面预算管理模式下编制各种预算的总称，按照企业战略针政策，对销售、生产、筹资、投资等经济活动确定目标，以一套完整的财务报表的形式来预计未来期间的财务状况和经营成果。

　全面预算包括日常业务预算、特种决策预算与财务预算。日常业务预算是指与经营企业日常经济活动直接相关的各种预算。特种决策预算是指经营企业不经常发生，需要根据特定决策编制一次性的临时预算。财务预算是指与企业预算期各种现金收支、财务状况、经营成果等有关的各种预算。[1]

　2.2 全面预算管理的特点

　全面预算管理是按照企业制定的整体目标，分解并下达给企业部的各个单位，以预算、控制、协调、考核为容建立的一整套科学完整的数据处理系统。具体而言就是将各个单位经营目标同企业整体发展目标联系起来，对其所负责的经营活动的全部过程进行管理和控制，并对其实现的业绩进行考核和评价的部控制管理系统。

　全面预算管理的特点：

　（1）全过程。全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

　（2）全位。全位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

　（3）全员参与。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

　（4）战略性。全面预算管理必须以企业的公司战略为导向，是对企业战略目标的具体规划和实施。[2 ]

　2.3 全面预算管理流程体系

　全面预算管理体系由预算编制、执行、控制、考核构成。预算编制是全面预算管理的起点，是根据确定的企业预算目标编制企业预算，并逐层分解为各责任单位负责人的责任目标，并通过责任预算予以具体化。预算执行是对全面预算目标的具体实施，是预算目标能否实现的关键，强调了预算执行的核心作用。在全面预算管理过程中，必须排除以往对预算管理单独地由财务部门进行执行与控制的错误认识，企业各部门必须认真贯彻执行预算管理层下达的经董事会批准的预算案，让每个人积极、主动地充分利用公司各种财力和物力资源，以实现企业的全面预算管理目标。同时，必须将预算编制、预算调控和预算考评环节渗透其中，适时根据市场需要对预算编制进行修改，强化对有关部门的监控和调整，时刻对执行过程和结果进行考评。预算控制是全面预算管理执行过程中的日常控制职能，一面，企业必须协调好各责任单位在执行中所需的人力、财力、物力、时间、空间等资源，另一面，还必须根据企业外环境的变化，客观评价预算执行情况，同时贯彻刚性原则，适时调整预算，更好地发挥预算的指导和制约作用。预算考核是通过差异分析，从而评价预算执行情况，并根据执行结果进行奖惩，而且能够借以查明原因，为弥补漏洞提供思路，也为下一轮全面预算提供重要依据。下图为预算管理流程图：

　预算管理组织

　预算管理组织

　预算编制

　预算执行

　预算考核

　差异分析

　汇总平衡

　动态控制

　预算调整

　经营战略

　绩效管理

　预算目标

　预算审批

　 图1预算管理流程图

　3 编制全面预算的法

　在预算编制过程中，选择恰当的预算法至关重要，预算法是否恰当重影响预算的准确性。预算不准确将会引发控制失败、考核失真，导致企业资源配置扭曲，企业整体经济活动失调。

　 目前常见的预算编制法有：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算。

　(1) 固定预算是按企业固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。固定资产投资预算、销售预算、采购预算就属于固定预算。

　 （2）弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算法。管理费、生产费用和销售费用等都适宜采用这种预算。

　 （3）滚动预算是为了使预算期间始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过一个期间（年度或季度或月份）及时补充一个期间的预算。

　（4）零基预算是在编制预算时，对各项预算支出均以零为基础，从实际的需要情况出发，逐项审核各项费用支出的合理性、必要性及数额大小，从而确定预算费用支出成本的一种预算法。零基预算是对增量预算的改进。[3]

　（5）增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。

　（6）概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的法。计算公式：

　期望值= ∑ 某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率

　4 力威机械有限公司全面预算管理现状分析

　4.1 力威机械有限公司的基本情况

　力威机械有限公司成立于2004年，公司南、北厂区共占地68000平米，生产用厂房面积46000平米；职工400余名，其中：中、高级技术人员80多名；固定资产5800万元，其中：大中型机械设备120多台套。是一家集研发、制造、销售、服务于一体的生产卷扬机及绞车的专业公司，是国研发能力最强、生产品种最多、产销量最大的卷扬机及绞车的生产企业之一。先后获得了省质量信用产品证书、市知名商标、名牌产品、AAA级信用企业等荣誉。

　 力威机械有限公司公司以尖端的技术、优质的品质、具备竞争力的价格以及覆盖全国、延伸海外的完备销售网络、强大的服务体系而深得用户的依赖。

　近年来公司承担了星火计划、火炬计划科技研发项目，多项科技成果填补了国空白，并获得了二十多项专利。“高速铁路客运专线专用卷扬机”获“省高新技术产品”，公司被评定为“省高新技术企业”，自行研发的“海洋油作业平台系泊自动定位系统”申报了省重大科技成果转化项目，公司着力于科技创新和科技进步并始终引领行业的发展。

　4.2 力威机械有限公司的全面预算管理现状

　?力威机械有限公司的全面预算管理由负责财务的副总负责，由财务总监具体组织实施，财务部门安排专门 会计人员进行日常的预算编制、考核、分析工作。各部门的负责人对本部门的预算执行情况负责，并对本部门的差异情况做出解释说明。预算管理的组织架构由总裁、副总、各部门经理构成。财务部只在这三层之间做预算的组织、安排和汇总工作。

　 力威机械有限公司从销售开始编制预算。首先根据市场部的销售预算，由物控部门提出完成生产计划需要的材料预算，再由生产部、品质部、工程部根据物控部门提出的生产计划编制各部门的生产成本预算、人工及费用预算。其它管理部门根据各部门以往开支情况编制本部门费用预算。由市场部编制公司的生产设备投资预算。最后，财务部汇总各部门编制的年度预算报表，完成整个公司的年度财务预算。

　? 力威机械有限公司的预算编制是以12个月为一个预算年度，在上年度10月开始按月编制下年度预算，经过副总裁审批后在下年度1月份开始实施。预算执行过程中，每月的开支由财务部的预算会计根据副总裁批准的年度预算的细分预算，对各部门的开支申请进行审核，确定是否存在预算超支，在超支情况下报请副总审批。只有属预算费用开支的申请才能进行列支。每月由财务预算会计根据账务数编制预算差异报告并分发各部门，由各部门负责人做出解释说明。

　4.3 力威机械有限公司的全面预算管理存在的问题

　4.3.1 预算管理组织结构体系不建全。

　（1）预算管理主要由财务部门开展进行，其他部门只是提供一些数据，日常预算执行工作也没有专门的人员来跟进处理。有的部门是部门文员，有的部门是部门经理自己，随意性很大；

　（2）财务部的预算会计，没有足够的权力去协调处理预算编制过程中出现的各种问题。财务副总又无法有效性地和经常性地对各部门之间进行协调沟通，因为具体做事的基本是下面的一些文员或部门经理自己。各部门之间的利益关系缺少一个有权力的机构来协调处理好，造成在实际工作中，各部门并没有切实遵行预算；[4 ]

　（3）预算管理组织结构中的人员职责不清楚、不明确、不具体，一些关键性的指标没有经过有关上级部门仔细评估确定。

　4.3.2 预算人员没有经过较为系统的培训。

　力威机械有限公司预算参与人员有的是安排部门文员来跟进。这些人员都没有接受过系统培训。在预算编制过程中问题较多，经常出现较大漏洞。在用工时推算工人需求量的 计算法上存在漏洞；费用归类有的归入维修费，有的归入低值易耗品开支等。而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规性文件给各部门来参考执行。

　4.3.3? 预算编制法过于单一死板，不符合实际需要

　（1）力威机械有限公司现有的预算基本采用固定预算编制法，一开始就编制全年的预算，对于营销部门编制销售预算来说有一定难度。一般计划最近三个月的量较准确，但三个月之后的销售品种、数量就会与实际有较大出入。

　（2）预算指标的确定基本上是部门自己根据以往数据报出，并没有经过相关职能部门充分讨论，形成一致意见来确定，忽视了环境变化对指标的影响，给指标的确定留下了讨价还价的空间。虽然各产品在各工序发生的报废率都不同，但在实际编制车间报废率的过程中，各生产部门都是按产品生产全过程的综合报废率来确定，从而有利于其业绩评价考核，为本部门的生产预算考核留有较大余地。

　4.3.4? 预算管理制度流程有待规。

　? （1）力威机械有限公司预算控制流程上没有一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规，预算管理人员没有一个可供遵循的标准，从而影响预算管理机制的有效运行。

　（2）财务部在审核预算时没有权限，超支无论类型和多少都要呈递给财务副总审批。一些采购因为生产紧急需要，相关部门负责人直接递给总裁审批后就执行。这造成了预算管理过程中监控和调整的混乱。

　4.3.5 预算管理信息反馈不及时，有效的监控不能及时执行。

　（1）预算执行过程中,部门自己不知道是否存在超预算，要等到财务审核后才能发现。有的预算项目可能要等到月末财务部完成结账工作并编制完差异报告后才知道预算执行结果。公司管理层只能从最后的差异评价报告中获得关于部门预算执行的情况，进行改进也于事无补。

　（2）没有制定有效的预算控制权限，出现超预算时，全部要报财务副总审批，降低了预算执行的效率。

　（3）部门部没有建立有效的监控，只由财务部门各上级部门等外部对预算执行情况进行监控，没有做到外预算控制相结合。

　?4.3.6 没有建立切实可行的激励机制。

　力威机械有限公司没有根据预算标准对责任部门和责任人进行考核，

　并以考核结果对他们执行奖惩，缺乏应有的激励机制。使得预算控制流于形式，各部门只是照例对每月的较大差异编制一份预算差异报表了事。

　5 力威机械有限公司的全面预算管理的改进措施

　5.1完善预算管理组织结构

　设立预算管理委员会，建立起从“公司高层”、“中层部门负责人”、“基层部门预算员”的三层组织结构体系（图2），明确各层人员的分工与责任，充分调动各部门在预算管理中的积极主动性。

　董事

　董事

　预算管理委员会

　预算管理部门

　预算管理责任中心

　投资中心

　利润中心

　成本中心

　总经理

　 图2预算管理组结构图

　（1）公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理，是否与公司的预算管理目标一致；费用开支是否必要；对一些模糊费用或权责发生时的责任归属在相关部门间协调确定。

　（2）中层部门负责人在预算管理工作中的职责是详细了解预算编制、执行、调控、考核的过程。清楚每项预算开支的情况，在预算执行过程中，实行自我监控，及时分析预算差异产生的原因，并提出合理的改进措施。

　（3）基层部门预算员在预算管理工作中的职责是不仅要详细了解中层部门负责人预算管理工作的全过程，辅助其编制预算，而且要及时对日常开支情况跟进汇总，在第一时间将预算执行情况反映给部门负责人，使预算控制从基层部门就开始。[ 5 ]

　（4）预算管理委员会，公司高层人员组成，由公司预算总负责人来领导。预算管理委员会职能贯穿协调整个预算管理工作，并使各部门就基础假设达成一致。

　5.2 强化对预算参与人员的培训

　（1）对公司高层，主要是就预算管理目标、预算的执行控制过程、预算管理的流程、预算的指标对整个预算的影响面进行培训；

　（2）对公司中层部门负责人，就要就该部门的预算编制、费用开支项目的归类等以及如及时进行预算控制进行全面详细培训；

　（3）对基层部门预算员，不但要该部门的预算编制、费用开支项目的归类等以及如及时进行预算控制进行全面详细培训，还要特别针对各表格如填写，日常工作中如辅助部门负责人进行预算控制面进行培训。

　5.3 正确应用预算编制法确定合理预算指标?

　（1）在采用滚动预算法进行销售预算和生产成本预算时，应该扩大单个固定的期限。避免因为市场的波动性，使得预测的准确度与实际相差太大，影响对相关部门的业绩考核，从而影响整个预算管理过程的主观能动性；

　（2）对于费用开支的预算，可以采用零基预算与增量预算相结合的法。办公设备费用预算支出用零基预算法，维修费用预算使用增量预算编制法，其他小数额的一般性费用预算支出，可以在比较以往年度的费用总额的基础上，按比例来确定。

　（3）在确定关键性预算指标的时，公司应考虑未来市场环境的 发展，并结合以往 历史数据，经过职能部门充分讨论后，由预算管理委员会来确定。预算指标的确定要符合平均先进性原则，不能太高，也不能太低。

　（4）采用概率预算提高预算值的准确性。编制预算时，难以准确确定所涉及的不确定性预算项目的数值时，可通过估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值 计算它们可能变动的围和出现的概率，对各变量进行调整，根据公式期望值= ∑ 某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率计算期望值，编制预算。

　5.4 合理规预算管理流程制度

　力威机械公司应进一步完善预算管理流程制度，规公司预算管理流程。从预算编制、预算执行、超预算控制、差异分析、预算调整到预算审核、预算考核都应有规的流程和制度来参照，形成完整、有序的预算管理流程（图1）。有了规的预算管理流程和制度，可以减小部门之间相互推诿，提高预算管理的效率。对于执行过程中的不符合预算规定的部分，应通过制度规定的程序，经相应权力人员审批才能准发生，明确各自权限和职责

　5.5 健全信息反馈机制，加强对预算执行过程的监控

　（1）在预算执行过程中，及时有效的提供预算执行的情况信息，在超出预算前就能及时发现信息，反馈给相关领导，并及时加以控制。

　(2)规超预算控制流程。按不同超支容、金额来划定不同审批权限，规定在多少金额以下，负责该部门的副总裁就可以审批，而不是不论事情大小全部报到财务副总那里。

　(3)对于每期出现的预算差异，相关责任预算单位应积极主动地采用科学的分析法，分析差异产生的原因并自行找出解决问题的措施。预算管理委员会全面分析预算的执行情况，要求各预算责任单位切实执行改进的措施，并以此作为部门业绩考核的依据。

　（4）在预算控制面，不但要加强外部控制，而且要提倡自我控制。

　5.6建立与绩效管理相结合的激励机制

　绩效管理是一种较好的激励管理机制。相对于股权激励机制，绩效管理不涉及股权问题，这种法更容易让企业所有者所接受。绩效管理将企业的战略、管理层的职责以及员工的绩效目标等达成一致，在管理层与员工持续的沟通与改进当中，使企业经营管理目标层层得到落实，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标。

　 ?在预算管理与绩效管理相结合的过程中，首先要做好预算指标的分解与绩效目标的分解要有机结合，再次是将预算考核与绩效考核结果有机结合，并将考核结果与员工的回报挂钩。对员工的回报可以是以绩效加薪、发年终奖金的形式给予薪酬回报；也可以是职位的提升、外派学习进修、 旅游赠券等形式的非薪酬回报。

　结 论

　全面预算管理是企业对未来整体经营战略规划的总体安排,通过预算、控制、协调、考核四个职能帮助管理者根据企业自身情况进行计划管理、协调控制和业绩评价，促进企业经营决策科学化、提高经营管理水平，最终实现企业价值最大化，从而不断增强企业的竞争力。本文以力威机械有限公司为例分析其存在的问题，提出了完善预算管理组织结构、合理规预算管理流程制度、健全信息反馈制度、建立与绩效管理相结合的激励机制等一系列切实可行的改进措施，对力威机械有限公司完善全面预算管理有一定的促进作用。

　

　参 考 文 献

　[1]明.全面预算管理.北京：出版社.2011.06

　[2]雅惠.论企业全面预算管理存在的问题与对策.中国集体经济杂志社.2011.11

　[3]争.集中采购战略下C公司全面预算管理的研究.复旦大学学报.2008.06

　[4]削建龙.完善企业预算管理的几点思考.中国对外贸易英文版.2011.12

　[5]贵琼.加强预算管理，提升企业管理水平.中国商界.2011.08

　致

　感我的指导老师宏峰教授对我的论文一遍又一遍地进行修改和指正，并且极具耐心地进行专业知识与技术分析，使我在写论文的过程中也真正学到了所作论文中的知识精华。同时也感其他相关学科的老师和所参考文献的作者，是你们给我提供了相关知识参考和见习的平台，助我完成了这篇论文。

相关关键词： 企业全面预算管理问题