建筑施工企业与全面预算管理

　1 绪论

　1.1　研究背景

　全面预算管理在中国的开展和运用始于工商企业，并在运用中得到了不断的推广和提升。基础工作越扎实、管理环境优越的企业在实施全面预算管理时，取得的经济效果就越显著。也就是说，实施全面预算管理需要扎实、良好的控制环境、严密的考评机制。所以建筑施工企业的管理者们对建筑施工企业能否实施全面预算管理产生了怀疑，甚至有人对此予以了否定，原因在于这些人把全面预算管理这一优秀的管理手段与企业的管理环境对立起来，把两者当成了种子和土壤的关系，也就是说再好的种子没有适合它的土壤，种子也不会发芽[1]。但是我认为：其一，全面预算管理作为一种科学的管理手段，主要是它体现了先进的管理的原理和管理的理念；其二，建筑施工企业虽然在生产经营上有别于工商企业或者其他行业，但在企业管理的目标和要求上与其他企业是一致的，满足实施全面预算管理的客观条件；其三，建立现代企业制度后，建筑施工企业要从过去松散型管理逐步转变成集约型管理，实施全面预算管理可以加速在这个转变过程，理顺企业管理子系统之间悬而未决的问题。

　1.2　研究目的和意义

　1.2.1　研究目的由于建筑施工企业的管理行为受市场、业主、工程质量、施工工期、施工条件等诸多因素的影响，出现了企业内部管理的不协调性。而实施全面预算管理除了传统上的生产预算外，还包括经营预算、财务预算、投资预算等涉及企业管理活动的各方面预算必须开展，加之全面预算管理具有所有管理活动的共有模式，能够改善建筑施工企业内部管理的相互协调。

　1.2.2　

　建筑施工企业是国民经济的支柱产业，并且在经济建设中扮演着极其重要的角色。建筑施工企业除了质量控制、安全控制、工程进度(工期)控制之外，最重要的一环就是成本控制。而成本控制方法很多，但是应用全面预算管理来进行成本控制，在许多建筑施工企业尚未实施。该行业需引进先进的管理措施和方法，以提高整个行业的管理水平和经济效益。因此，研究如何将全面预算管理在建筑施工企业予以实施和应用具有广泛的推广价值。

　1.3　国内外研究现状

　1.3.1　国外研究现状

　1997年，美国国会颁布了《预算和会计法》，此法对当时企业推行预算控制产生了极大影响。

　2000年麦金西在美国出版了系统论述预算控制的著作《预算控制》。到了20世纪90年代，情况发生了很大的改变。随着Barings Bank等一批有着严密预算控制程序的大型企业的倒闭，有一些公司意识到传统预算程序的负面作用。

　2003年以来，代理理论对预算管理研究的影响，代表了西方预算管理研究的一个重大转变。Weitzman(2006)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型。

　Abernethy和Brownell(2010)运用澳大利亚63家公立医院CEO的调查资料来检验战略变化、预算使用模式和业绩之间的关系，观察会计师如何在构建和实施战略变化过程中作为学习机制发挥作用。

　1.3.2　国内研究现状

　刘晓（2009）从《浅谈全面预算管理体系的建立》提出设想，从而发挥全面预算管理的计划、控制、评价和激励作用，以实现企业战略目标。

　张华国、周志军（2010）在《事业单位全面预算管理的研究》中对目前我国事业单位在全面管理上所存在的两大问题进行分析

　沈平（2010）在《加强企业全面预算管理的思考》中对企业全面预算管理体系的建立与完善进行了研究。

　于铁龙、赵仁红（2010）从《小议建筑施工企业全面预算管理的构成与建立》

　提出了基于战略角度的企业全面预算管理体系的基本框架。

　孙国华（2010）在《对加强企业全面预算管理的思考》中完善预算业绩考评体系，对预算实施的过程和结果进行检查和总结。

　齐铁（2009）《浅谈对建筑施工企业全面预算管理现状及不足》对企业预算管理概念进行了的界定，然后分析了企业在实施预算管理的现状和不足，接着针对这些不足提出了要实施完整、系统的全面预算方管理体系。

　1.4　研究内容与方法

　1.4.1　研究内容

　第一部分 主要对研究背景、研究方法、研究目的和意义、国内外研究现状做了概述和介绍。

　第二部分 介绍了全面预算管理的相关理论。该部分详细地介绍了全面预算管理的含义、特征以及基础理论等。

　第三部分 提出了建筑施工企业全面预算管理现状及问题分析。该部分阐述了建筑施工企业的现状、实施全面预算管理存在的问题、成因及实施的必要性。

　第四部分 阐述了建筑施工企业实施全面预算管理体系的构建。这一部分是本文的核心内容和重点。主要以全面实施预算管理为轴心的建筑施工企业全面预算管理体系对企业的经营能力、人员素质、综合管理水平等都产生了积极而显著的效果，带来了良好的经济效益和社会效益。

　第五部分 保障建筑施工企业全面预算管理实施的对策。

　1.4.2　研究方法

　运用理论联系实际和文献检索法的方法对建筑施工企业的全面预算管理的一系列问题进行研究。在研究的过程中使用的文献检索法，分析问题产生的原因及影响。通过理论联系实际，以理论为依托和根据，结合建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题，提出相应的解决对策，希望研究的结果能对建筑施工企业在实施全面预算管理时起到帮助作用。

　2　全面预算管理的相关理论

　2.1　全面预算管理的内涵

　2.1.1　

　全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面预算管理，通过编制全面销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预算控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，建立起绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学、合理地进行系统管理。

　2.1.2　全面预算管理的特征

　(1)全面预算管理是一种战略管理

　企业战略是指实现企业发展目标而制定的整体行动计划。战略管理是为了企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业全面预算管理是对未来的一种管理，是企业实现整体经营目标的行动计划，因而全面预算管理属于管理导向性的战略[2]。预算管理的战略性主要体现在预算目标的定位上以及企业在不同生命周期阶段战略重点的差异上。

　(2)全面预算管理是一种目标管理

　目标管理是指企业根据经营或发展的需要而制定的一定时期内经营活动所要达到的目标。若离开了经营目标，就失去了预算的意义。企业无论采用哪种预算管理模式，都要在分析战略目标的前提下，根据企业战略需要提出理财目标。只有在有了明确的理财目标时，预算才会有正确的方向和具体的目标。以目标为导向的企业全面预算管理，是一种以目标为指导的预算，以预算支持目标的先进管理理念。

　2.2　全面预算管理的理论基础　

　2.2.1　

　全面预算管理是对企业生存发展相关的投资活动、经营活动和财务活动进行预算并加以控制的管理行为，是全员参与的企业管理，包含投资活动、经营活动和财务活动的全方位、全过程的一种整合性管理系统，具有全面的控制力和约束力[3]。全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

　2.2.2　全面预算的绩效

　著名管理学教授Dav记otley认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理将企业预测和经营目标的设定、业务计划的编制、计划的执行和控制、业绩评价、反馈情况及调整经营目标并与下一个周期的市场预测和经营目标设定连贯起来，形成一个相互影响且周而复始的闭环管理流程[4]。这对企业管理能力的提升、企业资源的合理整合、员工工作积极性的激发、企业经营风险的控制、收入的提升和成本的节约发挥着不可替代的重要作用。

　3　建筑施工企业全面预算管理现状及问题分析

　3.1　建筑施工企业全面预算管理的现状

　(1)企业的内部管控弱，执行力不足

　? 建筑施工企业在内部管控方面的不足突显出来。企业建立了一些规章制度，但因缺乏有效的管理控制，有些制度不能很好的执行和贯彻，以致使企业领导不得不面对经营过程中所出现的“频繁救火”现象。

　(2)管理高度集权，经营决策缺乏科学评议的过程

　 由于没有合适的管理模式，在实施上没有发挥实质作用，企业仍是由一人说算，权力高度集中，经营决策缺乏科学评议的过程[5]。在企业规模小的时候，老板既是决策者，又是执行者，事无巨细，一抓到底，许多基层部门都为参与过。

　(3)组织职能不清、岗位职责不明

　由于企业组织职能不清、岗位职责不明，使现有的制度不能得到始终如一的执行，并且造成企业内部相互推卸责任的现象时有发生，出现问题不知归罪于谁，出现成绩不知归功于谁。而职能不清又造成企业对特定人员的依赖性较大，往往不是按职责分配任务，而是根据个人喜好和习惯安排任务，导致了某些岗位的个人权力强于组织职能的状况出现。所以企业要发展，必须扭转这种局面，用科学的管理与制度支撑企业的永续发展，而建立以全面预算管理为轴心的全面预算管理体系则是最佳选择。

　(4)目标管理体系不清、奖惩不明，没有良好的员工激励机制

　许多企业制定了企业的战略目标，但只是写在纸上而已，没有根据战略规划编制公司和各部门在经营过程中的年度运作计划和目标，所以更谈不上以计划的形式对企业资源进行合理配置，企业始终处于“走到哪儿算哪儿，打到哪算哪儿”，哪里紧急就一哄而上的状态，几乎都在“救火”，这种情况下绩效管理体系也就无法建立，从而导致企业只能过分依赖员工的道德品质、经验和素质。企业在对员工进行绩效考核时，基本上依靠老板的主观感觉，并以老板年终发红包的方式体现[6]。

　3.2　建筑施工企业实施全面预算管理存在的问题

　3.2.1　全面预算管理认识不够全面

　全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人很多人都认为编制预算纯属是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。从全面预算管理的实践来看，预算在很多建筑施工企业只能流于形式。

　由于企业领导对企业的预算就不是很重视，往往财务部门（或各业务部门）轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情[7]。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不只是财务部门执行预算的审批与控制。这显然不利于处理好企业各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性和科学性，导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。

　3.2.2　全面预算编制的方法不够科学

　目前，大部分的建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，预算编制方法不科学，程序不合理。往往是财务部门将往年的财务数据进行简单处理后，由企业领导召集各部门负责人召开年度预算会议，会上参照往年数据，由参会人确定来年的各项预算指标。企业的其他基层部门也并不参与预算的编制过程。

　预算编制是企业实施全面预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。所以企业的预算编制直接影响到企业能否达到预算管理的目的。由于建筑施工企业没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，没有按照“两上两下”程序和科学的方法编制。导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。

　3.2.3　全面预算管理的控制体系不够健全

　预算部门作为建筑施工企业控制体系中的一个不可或缺的极其重要的部门，其全面预算与动态监控作用并没有很好发挥，这样财务分析与财务管理的职能便受到很大制约;另外，在控制体系中，各职能部门虽有分工，但缺乏协调， 因而建筑施工企业很难实现全过程、全方位的控制与综合管理，从而造成建筑施工企业管理水平低、漏洞多，缺乏体系控制。从长远的角度来讲，建筑施工企业的资质、企业的生存发展、盈亏平衡点分析等因素，都受到很大的制约。

　3.2.4　缺乏有效的考核与激励措施

　建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法很好实现的重要原因[8]。在建筑施工企业全面预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时。被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因。考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行;或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，最终使整个预算工作名存实亡。

　3.3　建筑施工企业实施全面预算管理的必要性

　3.3.1 能够很好地与战略管理体系相配套和衔接

　在激烈的市场竞争中，很多建筑施工企业由于缺乏明确的奋斗目标和方向。在企业的发展过程中要么盲目扩张，面临巨大的市场风险，要么一味地求稳，白白浪费大好的发展机遇，企业管理水平低下，经济效益不明显，甚至因经营不善而倒闭。因此，制定正确的战略目标和有效执行战略对各企业的生存、发展起着至关重要的作用[9]。而全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合各建筑施工企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。

　3.3.2 可以提高企业管理水平增加资产

　全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。预算编制过程中，各企业根据外部环境和内部资源的综合分析，制定科学合理、切实可行的收入、支出、利润等系列经济指标，对企业各项资源进行合理分配，并以此为基础制定完整的、科学的考核指标和激励制度。通过预算管理、绩效管理、内部控制的共同作用， 可以给各管理阶层压力和动力，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提高企业的总资产[10]。建筑施工企业2006-2010年总资产的增长情况，如图3-1所示：

　 图3-1 2006-2010年建筑施工企业总资产增长情况

　资料来源：《建筑施工企业市场行情分析》

　因此，建立全面、科学、高效、有序的预算管理体系，是企业合理配置企业资源，强化内部控制，提高企业总资产。

　3.3.3 加强企业资金管理的需要

　建筑施工企业施工作业点比较多而且分散，为了确保各个工程项目的顺利施工，施工企业往往根据自身经营管理或者是业主的需要，为工程项目开设临时结算账户。因此，施工企业的资金比较分散，管理难度比较大，并且，施工企业参加公开招投标，就必须要缴纳投标保证金，中标之后必须缴纳一定数量的履约保证金，施工过程中还会产生大量的垫资，因此，如何加强现金流管理成为需要研究的课题。而企业的全面预算体系中的现金流量预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算[11]。因此，全面预算管理是建筑施工企业加强资金管理的一个重要手段。

　3.3.4 是企业防范风险的重要手段

　在预算的编制和执行过程中，企业各级管理层通过对外部环境（社会经济发展水平、固定资产投资规模、行业生命周期、客户信誉能力等）、内部资源（人力、物力、财力及管理水平等）的综合分析，及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险。针对风险，各企业预先采取相应的防范及应对措施，规避与化解风险，从而达到企业持续、稳定、快速发展的目的。

　4　建筑施工企业实施全面预算管理体系构建

　4.1　制订合理的发展目标

　编制预算的根本依据主要有两方面：一是企业合理的年度发展目标；二是企业历年来各项数据及资料的积累。制定先进合理的预算管理目标是实施全面预算管理的前提，对合理的编制预算具有指导性作用[12]。要做到“先进合理”就必须做大量艰苦细致的工作，应该搜集了大量的历史数据资料，借以确定先进合理的预算目标，做到心中有底。在编制预算时又将包括人员、价格、成本、费用、各项技术经济指标等在内的大量数据资料与本单位历史最好水平或近三年平均水平对比，与同类企业先进水平对比，甚至与国际同行业先进水平对比，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标，做到心中有数，使预算不再盲目。

　4.2　确立全面预算管理的总体框架

　在推行全面预算管理，是在借鉴学术理论资料与其他企业在行业推行的管理模式，结合工作实际应用范围的基础上确立的全面预算管理总体框架。

　4.2.1 全面预算管理的主要环节

　(1)预算编制，是全面预算管理的起点和基础性、关键性环节。应以经营预算、财务预算、投资预算等诸多预算目标为依据，对预算总目标进行分解、具体量化，并下达给作为预算执行者的各个职能部门或岗位。

　(2)预算执行，是预算的具体实施、控制的核心环节。通过调动实施各项预算全体责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动所有的经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。

　(3)预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能。其主要内容包括：各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

　(4)建立与薪酬制度挂钩的预算考评制度[13]。通过对下达的预算目标的具体量化执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩。并积累实际资料，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

　4.2.2　建立明确的责任中心

　确定责任中心是推行企业全面预算管理的一项基础性工作。责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。责任中心可以是一个部门，一个工程项目，一座建筑物，一支施工队伍，也可以是整个企业。企业在确定了责任中心后，在推行全面预算管理的过程中，避免了因目标不明确，责任不清晰而导致的推委扯皮现象的出现。

　4.3　建立完善的组织体系

　4.3.1 以主增值流程为核心的组织架构设计

　本着围绕主增值流程进行组织设计的整合方法，完成组织架构设计调整，对现有资源和人员配置作以整合，进行合理的职能切分、归并，优化资源配置，最大限度的降低组织成本，提升组织效率与效益，保证更科学、合理、最大限度的为集团创造效益。此项工作执行的具体做法：

　组织公司全体员工进行专题访谈与问卷调查，归纳、总结、分析研究得出组织架构配置合理性程度，归纳出公司员工对公司战略问题、管理模式问题、企业发展问题、人力资源问题等方面的掌握程度，存在问题，满意程度，改进的意见。理顺出组织架构的整合设计逻辑关系，拟订组织架构设计、宣贯工作计划。

　? 编制组织架构图和工作对接等相关文件，落实公司组织架构设置、岗位设置和机构工作职责的书面资料编写工作。规范实施全面预算管理的内容、步骤、方法，注意生产经营的每一个环节，及实施中工作接点问题的解决，把实施全面预算管理各项对接工作以文件的形式体现，确保全面预算管理各环节配合协调。

　 4.3.2 确立准确的岗位职责

　岗位是一个组织最基本的管理单元，是规范化、标准化、流程化管理的基础依据，对岗位的描述是否清晰、准确，岗位是否支持部门的职能和公司全面预算管理的完成，是其存在理由。此项工作执行的具体做法：

　做好定岗定编的调研。调研是此项工作的起点，在依据组织机构设计完成调查摸底的基础上，实施岗位设置编制的测定，充分的考虑结构设计相对于实际需求的差距，以优化岗位结构，消除结构臃肿、人浮于事的现象，合理的确定岗位以及编制。在进行定岗定编时，以保证企业的业务管理需要为前提，同时兼顾员工的发展空间，并确保岗位编制在一段时间内的稳定。

　4.3.3 设立全面预算管理推行机构

　企业预算组织机构主要包括：预算决策机构、预算组织领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构和预算考核机构，这些机构可以与集团的现有机构融合在一起，在现有机构的基础上，增加他们在预算管理方面的职责。对于建筑施工企业来说，董事会就是预算决策机构；董事会预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构；预算组织领导机构是总裁办公室，负责预算管理的具体组织、领导和协调；预算常设管理机构可以由财务部门承当，负责预算管理的具体执行和技术支持；而预算执行机构则是企业各部门及各所属单位，负责本部门基本单位预算的编制；预算考核机构则由人力资源管理部门和各职能部门经理承担，负责将预算纳入绩效考核体系。从而保证了在推行全面预算管理过程中公司上下始终统一思想和认识，一级对一级负责，逐层分解落实指标，层层考核，确保了预算的有效执行。

　4.3.4合理编制预算

　(1)预算的编制依据

　预算编制依据的是公司主增值流程，重点围绕着公司的经营业务展开，并从企业的年度经营预算开始。营业收入、营业成本、税金、利润是预算编制的主要四项经济指标。利润最大化是企业经营的最终目的，为此四项指标中的利润成为全面预算管理的首要指标。结合营业收入、营业成本、税金、利润四项经济指标的关系，既：“营业收入—营业成本—税金=利润”，在利润指标已经确定、税金比率固定条件下，利用倒挤法，测算出营业收入、营业成本两项指标。

　以上内容主要通过年度经营计划表横向记载经济指标名称，纵向记载计划项目名称。年度经营计划的经济指标可以派生出财务预算、资金预算、成本预算、货币与结算资金预算等若干预算管理项目。

　(2)预算的编制流程

　? ?目前，建筑施工企业实行的是“自下而上”与“自上而下”?相结合的预算编制方式，即责任中心根据企业年度经营计划自下而上的“编”（制），同时由预算管理委员会根据搜集的各种信息自上而下的（核）“算”，董事会根据这一 “编”一“算”，结合各责任中心的详细汇报，初步确定各部门预算目标。待全部预算汇总后，结合整体目标由董事会最终确定各部门的年度预算目标，自上而下的正式下达预算确认文件和目标责任书。如图4-1全面预算编制的流程图 所示：

　上报预算管理委员会，进行汇总集团公司提出预算构思与目标下发预算目标，各部门结合自身情况编制草案预算以内部法案形式下达各部门执行

　上报预算管理委员会，进行汇总

　集团公司提出预算构思与目标

　下发预算目标，各部门结合自身情况编制草案

　预算以内部法案形式下达各部门执行

　委员会召集部门负责人协调，审批预算通过

　预算草案下发到各部门，再协调，再平衡，达到各方一致

　预算草案下发到各部门，再协调，再平衡，达到各方一致

　图 4-1 全面预算编制的流程图

　 资料来源：《试论建筑施工企业全面预算管理体系的构建》

　整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报各部门；各部门再根据下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算管理委员会；最后，预算管理委员会审查各部门的预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈各部门征求意见[14]。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经公司的董事会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

　4.4　建立预算考评制度

　(1)做好全面预算管理的运行控制

　 全面预算控制针对的是预算的执行与操作阶段，这也是全面预算管理的核心阶段。这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。为了有效的实施全面预算管理，建筑施工企业应牢牢把握两条原则：一对责任单位有效控制；二全面预算及时反馈。把控制权牢牢掌握在全面预算管理委员会手中，使年度和月度的实际发生值与预算的发生值保持在一定水平内，如遇突发事件超出预算控制范围，则必须通过申请，按规定程序逐级申报，并经董事会批准后实施。财务部门必须及时和工程、经营等部门进行信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

　(2)强化预算管理的考评

　全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。建立了一套与预算管理相配套的预算考评制度，并把预算考评制度与企业员工的薪酬挂钩，从而提高员工的工作积极性，保证了企业经营目标的顺利完成。

　在实施全面预算管理的过程中，企业不仅鼓励员工走出去，进行管理知识和技术技能的再深造；还通过请进来的方式，从外面聘请专家为企业员工进行专门的培训。实现了对全面预算管理内容、操作程序和执行步骤的贯彻、学习、考试、运行的”先僵化、后优化、再固化”的过程，加快了企业推行全面预算管理的步伐。

　5 保障建筑施工企业实施全面预算管理的对策

　5.1　正确认识全面预算管理

　全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优整合，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的。在进行全面预算管理的实际操作中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使全面预算管理得到有效实施的，必须明确建筑施工企业的高层管理部门、财务部门、各施工项目部以及其他管理部门在全面预算管理中各自的角色和应履行的具体职责。不过也得注意将预算指标独立于会计核算系统外的倾向[15]。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑，在安排收入预算时，不应仅考虑新增承建合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度，充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况。

　5.2　遵循科学的预算编制程序方法

　各建筑施工企业预算编制应以企业的战略目标和发展规划为基础，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。预算编制应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，并分别对企业的生产经营、投资、筹资及现金流编预算等。建筑施工企业目前采用固定预算、定期预算比较多，这容易使预算呆板僵化，不适应管理的需要，因此应逐渐向弹性预算、零基预算、滚动预算过渡。在指标的设置问题上：既要有绝对指标也要有相对指标；既要有价值量指标也要有实物量指标；既要有经济性指标中，也要有管理性指标；同时，考虑到预算控制、预算评价的可操作性，预算指标的设置并非越细越好，既要符合共性的要求也要涵盖对特性问题的解决，值得在实践中不断摸索和完善[16]。指标值的制定要以市场为导向，要先进合理，一切从实际出发，即不“鞭打快牛”，也不盲目攀比，在充分调查、采用科学的方法和程序确定。

　5.3　完善成本控制体系

　加强建筑施工企业成本的控制与管理，实施成本的全过程控制，应以预算控制为前提，以财务管理、财务分析为导向，模拟市场机制运行，推行内部竟标与内部承包，将责权利真正落实到具体负责人，真正做到“成本费用在哪里发生， 就由哪里负责”。依此来加强对成本的分析与监督， 健全建筑施工企业的成本控制体系。建筑施工企业应明确工程中标后预算指标的责权利关系，为成本分析提供可比的基础，有利于及时总结成本控制的经验教训， 修正完善成本控制制度及控制标准。

　5.4　建立健全考核与激励机制

　全面预算管理要始终坚持以人为本，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核[17]。没有考核，预算工作就无法执行，全面预算管理就变得毫无意义。将建筑施工企业全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，其目的在于避免预算的执行流于形式，促使各预算主管部门和相关人员执行预算的主动性、积极性和创造性。达到预算管理的目的。

　总之，全面预算管理是一种控制系统和管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。在经济全球化的今天，建筑市场的竞争日趋激烈，客观形势对建筑施工企业的要求也越来越高，通过全员参与、全程控制的全面预算管理可以促使建筑施工企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。从而逐步提高企业管控水平，增强企业竞争力，实现企业发展战略目标。

　结 论

　本文介绍了建筑施工企业全面预算管理的发展现状；分析了建筑施工企业在全面预算管理中存在的问题，结合理论研究及成功企业的经验，提出了可行的解决方案。基于本文的分析、研究，可以得出如下结论：

　(1)全面预算管理是一种企业管理机制，全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理。

　(2)对全面预算管理的概念、特征等进行了全面深入地分析，并将全面预算管理理论与建筑施工企业对接起来，构建建筑施工企业全面预算管理系统。

　(3)在对全面预算管理研究过程中，主要以建筑施工企业为对象，全面、深入、系统地分析和探讨了全面预算管理的应用。通过理论联系实际，以理论为依托和根据，结合全面预算管理中存在的问题，提出相应的解决对策。由于在全面预算管理的推进中尚存在着许多问题，其科学性和合理性有待改进，希望通过以后的学习和研究能够不断丰富和完善。

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　[7]　彭成勤，企业全面预算管理的现状及对策[J].商业经济.2009，(4)

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　[9]　周建勋，郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友.2009，(5)：11-12

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　[11]　李雅珍，加强企业财务预算管理的思考[J].科技信息.2009，(19)：328－378

　[12]　程隆云，何鹏.机遇战略和组织的预算管理体系的构建[J].2009，(14)：50－51

　[13]　李晓鹏，如何加强集团企业全面预算管理[J].财经纵横.2010，(8)

　[14]　赵晓娟，企业全面预算管理的问题及建议[J].企业视角. 2009，(3)

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　[17]　周先选，财务预算管理存在的问题与控制方法[J].财经与管理.2009，（10）

　致　谢

　首先感谢我的论文指导老师。在毕业论文写作过程历中，老师悉心指导，花费了大量的时间和精力，在论文的选题、结构安排和调整、研究方法的确定、资料搜集和分析以及观点的提出和论证过程中，都得到了老师的亲切关怀、严格指导和热情帮助，论文的字里行间凝聚着老师的智慧和心血。老师渊博的知识、严谨的治学态度、开拓创新的工作作风，一直深深的鼓舞着我，这种孜孜不倦的敬业精神也将成为我终身奋斗的目标。老师对我的影响不只是在学术上，在生活中老师乐观豁达的人生态度、积极进取的精神，也使我受益匪浅，是我永远学习的榜样。

　其次要感谢与我朝夕相处四年的同学们。在日常的学习、生活以及论文写作过程中大家互相帮助和鼓励，一起度过了一段难忘的研究生生活，与同学相伴的日子让我获益良多，我们之间的纯洁友谊我将永记心间。

　最后要感谢我的父母和家人，感谢他们给我一次机会去体会这个美丽的世界。感谢他们在我求学的二十多年来，给予我的关怀和悉心照顾，感谢他们一直以来对我的支持和鼓励，是他们的言传身教使我发展成为今天一个负责任、敢作敢为的人，衷心的谢谢他们，我会一直努力以不辜负他们的期望。

　在论文写作的过程中，我还得到了其他老师的指导和帮助，在这里我要感谢他们，感谢在百忙之中审阅论文和参加答辩的每一位老师。

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