领导秘诀2数一数二整顿出售或关闭|

　 领导秘诀2 数一数二:整顿出售或关闭

　【本讲重点】

　李博士访谈录

　韦尔奇教室

　◇提出“数一数二”，成为商场赢家的理念

　◇整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业

　◇要数一数二，但不要让市场过于狭窄

　李博士建议

　李博士访谈录

　【名言】

　如果你是市场上排名第四或第五的企业，你命运就是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。只有你成为老大，你才能真正掌握自己的命运。

　——杰克·韦尔奇

　问：GE取得了如此骄人的业绩，一定有它独特的战略，您能不能跟我们谈一谈？

　答：通常人们认为一个好的战略就是要有一个严密的战略规划和强有力的实施举措。但韦尔奇不这么看，他受到克劳塞维奇的启发。这位19世纪的普鲁士将军说过：战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控制等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。所以韦尔奇说：我可不想在GE的脖子上套上禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了GE可贵的开放性思维和创造能力。

　所以，在实践上，韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来领导GE，他通常设定几个简单明确的目标，然后去设法实现。

　问：那么“数一数二”也就是这样的一个战略目标，对吗？

　答：对，“数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的，这个战略说起来很简单——GE的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二。它指引了通用电气差不多20年的发展。

　韦尔奇教室

　韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段。

　提出“数一数二”，成为商场赢家的理念

　20世纪70年代后期，韦尔奇开始阅读彼得·德鲁克的管理著作。接任GE的CEO之后，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。当时他的核心思想是想取点经：像GE这样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做？

　德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”言外之意，GE虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道：“那你打算对这家企业采取些什么措施？”问题十分简单，但非常深刻，发人深省。

　在德鲁克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。

　“数一数二”的理念有其深刻的时代背景。20世纪80年代中后期，由于美国政府的高利率以及财政赤字政策，世界范围内经济的增长速度放慢。但是，可以预见，随着技术的加速进步，市场的急剧变化，竞争将更加激烈。在这种环境下，胜败立见。对企业来说，实力不强大，就没有机会生存下去。

　GE作为一个多元化的企业，很难适用一个统一的战略。把目标锁定在必须成为第一或者第二，这样目标就非常简单明了，易于接受，很容易贯彻到全公司。

　韦尔奇认为，如果不能在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如放手。他说：如果是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。如果是第一位，就能自己掌握自己的命运。

　1981年9月，在GE的一份内部刊物上，韦尔奇第一次向GE员工透露了他的“数一数二”的理念。他说：“并不存在针对像GE这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完善的计划。不过，我们的战略目标是发展成为在竞技舞台上数一数二的公司。”

　1981年12月，在担任GE公司CEO 8个月的时候，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们发表声明，勾勒出了“数一数二”的远景目标。

　在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家，它们应该是这样的一些公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。80年代的这些公司和管理如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在90年代将会被淘汰出局。

　具有讽刺意味的是，那些分析家们想听的却是GE当年的财务状况以及取得了哪些成就。他们希望能得到详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测GE各个业务部的盈利状况。

　这使得韦尔奇感到十分无奈，他说：“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不仅要实现数一数二的硬目标，还以近乎疯狂的执着要在公司内部获得那种软感觉。”所谓软感觉，就是GE追求卓越的文化。

　韦尔奇要求他的事业部经理们回答这样一个尖锐的问题：“我怎样做才能使某项业务在市场中占优势地位？”然后他们必须做出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。对GE的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己手下的每个人能共同实现这一蓝图目标。

　在20世纪80年代早期，GE有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活改造。他们很少考虑韦尔奇把绩效作为GE主要标准的决策。韦尔奇的策略并没有取得GE执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。

　“为什么我们一定要做第一或是第二？”

　“当第三或第四又有什么不好？”

　“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业，而之后这个事业却变得炙手可热，那该怎幺办？”

　韦尔奇告诉这些善于怀疑的人，GE别无选择，无论多么痛苦，公司都必须重新塑造形象。因为在商业周期性的循环中，在经济衰退期受挫的永远是居市场第一与第二之后的企业。惟有成为市场上数一数二的企业，才不会失去它们原有的市场——它们位居领导地位，可以采行更有利的价格；也因为这个领导地位，它们有资源生产全新的产品。

　“数一数二”的口号非常响亮，韦尔奇认为这样提有很多好处。

　u如果GE旗下的那些多元化经营的企业在市场上真正做到了数一数二，那么它就解决了企业长期竞争力的问题。如果说数三数四，虽然也不错，但它永远是二流企业。

　u “数一数二”的理念很容易传达下去。在这样一个多元化的公司，要实现的目标很多，似乎思想也很伟大，但不容易传达。

　【自检】

　你的公司目前在划定的市场上是多少份额？竞争力如何？在精干、高效、成本控制、全球化经营等方面是怎样的地位？

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　整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业

　“数一数二”的战略明晰以后，在上任最初的两年里，韦尔奇发动了一次又一次的行动，虽然规模都不大。在这段时间里，GE共出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金；完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性质的投资，总投资额大约10亿多美元。这些行动所涉及的资金虽不算多，却给GE带来了莫大的精神和文化方面的影响。而当时美国很少有企业大规模裁员、出售那些不盈利的企业。当时IBM就有这么个说法：企业的业务会变，但人不会变，我承诺终身雇佣。

　【案例】

　中央空调业务部门

　韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE员工带来莫大的心理地震。

　中央空调业务部门规模不大，只有3个工厂和2300名员工，而且盈利能力也十分有限。尽管该业务部门设在GE的中心地带，但它实在不能跟GE的其它业务部门相比——它的市场占有率只有10%，完全无法掌握自己的命运。而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在GE的账上。

　1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对GE，对特兰尼都是一个双赢局面。

　出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系。这位经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了GE旗下时那种“孤儿”的感觉。

　这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心。

　韦尔奇知道要使GE强大起来，需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。

　【案例】

　发电机事业

　发电机事业是GE的核心事业之一，韦尔奇如何决定它的命运对GE未来整体发展方向将有重要的影响。发电机（也被称为涡轮机）是GE多年来最大也是最赚钱的事业。这些年来，电力需求成长迅速，一般人也相信，这种成长将永远持续下去。然而，1973年年末的石油危机，使得美国国内的公用事业市场崩溃。1973年GE共卖出10台涡轮机，而第二年仅卖出1台。

　韦尔奇必须决定这个深受经济循环影响的核心事业的未来。如果韦尔奇毫无弹性地应用他“数一数二”的标准来衡量，他很有理由把这个事业卖掉。但韦尔奇决定要保留这个事业，只是要做一番彻底的改革。20世纪80年代，发电机事业的9座工厂被精简为4座，员工人数由1981年的2.9万人，裁减为1.3万人。

　韦尔奇“数一数二”的战略行动标志着GE的一个重要的转变。因为韦尔奇的行动必然要涉及GE的一些传统的业务部门，而人们对这些部门已经倾注了许多的感情，很多人已经为之奉献了几十年。

　【案例】

　令人难以置信的危机

　在出售GE的家用电器部门时，引发了一场“令人难以置信的危机。”韦尔奇平生第一次收到了来自员工的愤怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干？”

　韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继续下去。GE将不会再有对一个业务、一个员工的毕生承诺。如果你的业务不能获胜，GE将不再欢迎你，谁也不能例外。”

　尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人窃笑，说他发疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造；有人则怀疑他的品格，认为他不过是想否定GE的过去罢了。

　对于这些攻击，韦尔奇丝毫不放在心上。“力求最顶尖的位子”就是韦尔奇想说的。痛下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。在韦尔奇执政的最初几年，他出售了大批没有竞争力的企业，到了90年代的时候，他的举措的效果就显出来了，通用电气变成了一个非常有竞争力的企业——原来只有三个事业部是数一数二的。20世纪80年代末，几乎所有的事业部都在美国，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起来，员工信心也自然而然上升。

　“数一数二”战略提出20年，已经成为韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着GE。后来的全球化战略、六西格玛战略、电子商务战略等都没有脱离“数一数二”的战略思维范畴。

　要数一数二，但不要让市场过于狭窄

　“数一数二”战略在整个80年代，起到了神奇作用。过去，当韦尔奇裁员的时候，媒体给韦尔奇送了一个绰号，叫做“中子弹韦尔奇”，即中子弹打建筑物，楼没倒没塌，但里边的人都死了。但到了90年代，人们又说这是一个了不起的韦尔奇，了不起的决策，因为“数一数二”奏效了。

　尽管“数一数二”战略在20世纪80年代的GE起过很大作用，但到了90年代中期，GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性。随着时间的推移，GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。

　韦尔奇承认：“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”

　对于GE来说，市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证数一数二，故意把市场界定得相当狭小，在这种情况下，“数一数二”已经流于形式，起不到它最初的作用了。

　采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己数一数二的地位。例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其它市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。

　1995年下半年，韦尔奇会见了GE企业管理课程的学员们，他们促使韦尔奇修整该战略，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE就能够更广阔地开展业务，而不仅仅是占市场的10%或者更少。

　当时有学员提出：“数一数二”的战略执行了近十年，也很有效，但这里有问题，当一个事业部觉得它的业务还不是数一数二的时候，它可以做点手脚，比方说缩小细分市场的范围。

　例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，可以说排第一，在高档冰箱市场上排第一，这也没错。所以如果市场定义得非常窄，这个“数一数二”就潜伏着危机。

　韦尔奇对此建议很感兴趣，并觉得这个建议颇有价值，于是便于次年对“数一数二”战略思想做出了修正。

　“由下而上”产生的这一修正思想规定：各事业部将其总的市场额限定在某一细分市场的10%范围内。

　【案例】

　以冰箱为例，如果它在高档冰箱市场上占有50%，数第一。但把市场扩大，在整个冰箱市场上可能是只占20%，这就不是数一数二。韦尔奇说这还不够，还要扩，在整个家电市场上的占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有３%了。在这种情况下，怎样把３%提高到3.1%、3.5%？所以这时GE事业部的领导，就不得不想办法学习其它企业的经验——不光要学电冰箱制造企业的经验，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。

　当韦尔奇把“数一数二”的战略扩展了之后，GE的经营思路马上就扩展开了。大家都知道发展的余地还很大，需要拓宽思路的范围还非常广。

　比如有的事业部发现，尽管产品占50%，但在产品的售后服务市场上，可能才占10%。这时这个事业部就会想怎样扩大服务。

　经过修正的“数一数二”思想使GE在夺取关键市场时显得更具进取性，而且通过放大自己的思维，GE赢得了更多的业务。

　当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。但市场是不断变化的，重新定义市场会不会使GE实现市场中“数一数二”的目标更难了？

　杰克·韦尔奇对GE继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三有何感想的时候，韦尔奇充满信心地回答：“如果我们努力工作的话，我就已经看到了成为第一的机会。”

　李博士建议

　中国企业的差距

　数一数二是对市场竞争法则的深刻把握。如果企业实力较弱，那也应该在一个比较小的细分市场上追求数一数二，这样才能拥有主动权。退一步说，即使不能在市场占有率上占有优势，也应该做出自己的特色，在产品差别化或服务特色等方面数一数二。对照中国现在的企业，我们的差距还不小，国内企业的主要问题有：

　1.没有看到数一数二的必要性

　很多企业认为在国内市场上能排上前五名就已经很不错了，在韦尔奇看来，这根本保证不了企业的长期竞争力。他认为必须要做到拔尖，至少在某一个方面数一数二，否则就没有出路。

　2.不能为企业提出易接受的、切中要害的战略愿景

　我们很多企业不能像GE公司那样提出一个鲜明的目标，有些企业只是说：我们要在20年内，产量达到多少，产值达到多少，有较高的国际竞争力等等。跟数一数二相比，这些似乎都没说到点上。所以我们不能用一个简明的目标，把员工团结起来，这就是差距。

　我们应该怎么做

　表面上看，“数一数二”是个目标，但实际上它有很深刻的内涵，我们要在如下方面做出努力：

　1.要培养洞察力

　生物界通行的法则是适者生存。达尔文说：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出快速反应的。”

　在商界，生存的法则依然是对环境的适应能力。行动上适应的前提就是思想上的洞察力。

　洞察力就是对事物发展本质与趋势的透彻的认识能力。

　随着技术，特别是信息技术的发展，随着全球化经济的来临，企业的经营环境发生了深刻的变化，洞察力是把握这些变化及其对企业影响的关键因素。洞察力不是深不可测的。韦尔奇没有读过MBA，也没有受过系统的工商管理训练，但他洞察到了企业未来发展的关键成功因素，并身体力行，结果他成功了。

　韦尔奇“数一数二”的战略，来源于他对于20世纪80年代以来国际市场的深刻体察。没有独特的东西，就站不住脚，这是市场新的规则。60年代、70年代是短缺经济，产品生产出来就能卖得出去，但80年代、90年代不一样了，企业要想在未来的市场竞争中站得住脚，就应该对将来的市场变化有一个深刻的理解，而这恰恰就是很多企业所缺乏的。

　电子商务

　如果大家认真研究一下电子商务对未来的市场竞争，特别是市场竞争规则带来哪些影响的时候，就会发现，电子商务将深刻改变企业的竞争规则，如果你能在这个新的平台上运作，那成本就会以十个百分点，甚至二十个百分点的速率大幅度下降。

　但有的企业认为不用电子商务也没事，当然现在看来还不错，但终将有一天当别人都在标准平台下行事，你就跟不上了，所以我们就得有洞察力。

　洞察力很难教给某人，但企业家必须要磨练洞察力。

　2.要深刻领会数一数二的丰富内涵

　韦尔奇的“数一数二”要的是长期竞争力。关心长远性、全局性发展问题就是战略意识。所以，对于要学习韦尔奇战略的企业来说，重要的不是要数第几，而是如何获得长期的竞争力，是战略性思考，而不是类比思维。

　我们一些企业没有深刻理解“数一数二”的深刻背景、内涵，及其形成的思维方式，就开始效仿起来。例如某企业提出要在自己进入的每一个行业里处于前三名的地位。这种提法其实容易给自己造成一个坏名声，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“现实地”把数一数二改成了前三名。

　3.要努力提出一个清晰并且深刻的战略目标或愿景

　企业的目标就是旗帜，旗帜越鲜明，口号越简练，内容越深刻，它越容易被大家接受，越容易变成整个企业真正的竞争力量。

　【本讲总结】

　杰克?韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段：提出“数一数二”，成为商场赢家的理念；整顿、关闭、或出售那些达不到“数一数二”的企业；要数一数二，但不要让市场过于狭窄。

　对照ＧＥ公司，本讲针对我国目前一些企业所存在的差距提出了一些相应的努力方向。

　【心得体会】

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