沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究

　 沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究

　摘 要

　改革开放以来，我国的中小企业获得了蓬勃的发展，对我国国民经济的发展起到了重要的促进作用，它们的出现和崛起，为我国高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力，己经成为我国经济发展的主要支柱企业之一，并己经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。目前，我国的中小企业正处于它的“二次”创业时期，WTO的加入、知识经济的到来，为中小企业的发展提供了更为广阔的发展空间。但是，机遇与挑战并存。这种形势在为我国的中小企业带来机遇的同时也使中小企业面临更加严峻的竞争。在当今时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。然而我国有相当一部分企业在人力资源开发和管理方面存在着这样或那样的问题, 成为企业持续发展的“瓶颈”。如何有效地对人力资源进行开发和管理已经成为当今企业所面临的主要问题之一。

　本文以沈阳万科物业服务有限公司（以下简称：沈阳万科物业）为研究背景，运用人力资源管理的相关理论知识，分析总结了该企业在人力资源管理中存在的主要问题和成因，并为完善沈阳万科物业今后的人力资源管理提出了相应的解决对策与建议。

　关键词：人力资本，人力资源管理，激励机制，人才培训

　The Research on Human Resources and Strategy of Shenyang Vanke Property Services Limited Company

　Abstract

　Since the reform and opening up, China's small-and-medium-sized enterprises to the rapid development of China's national economy played an important role in promoting their emergence and rise of China's high-tech enterprise into a vibrant vitality, has become China's economy one of the main pillars of development, and has become China's socialist market economy, an important part. At present, small-and-medium-sized enterprises is in its "second" start time, WTO accession, the arrival of knowledge economy, the development of small-and-medium-sized enterprises a broader space for development. This situation for small-and-medium-sized enterprises in China and also the opportunities to small and medium enterprises face more severe competition. In today's era, firms compete in the final analysis the performance of the competition for human resources, which requires enterprises as market entities must attach great importance to human resources management. However, a considerable part of our business in human resources development and management of the existence of this or that issue, the sustainable development of the enterprise "bottleneck." How to effectively carry out human resources development and management of enterprises has become one of the major problems facing. In this paper, Shenyang Vanke Property Services Limited (hereinafter referred to as: Shenyang Vanke property) for the research background, the use of human resources management theory and knowledge, analyze and summarize the enterprise human resources management and the causes of the main problems, and Shenyang Vanke property in the future improve management of human resources solutions put forward corresponding countermeasures and suggestions.

　Keywords：

　1 绪论 1

　1.1 选题背景及目的 1

　1.2 国内外相关研究现状及取得的成果 1

　1.2.1 国外研究现状 1

　1.2.2 国内研究现状 2

　1.3 本文的研究方法及内容 3

　1.3.1 研究方法 3

　1.3.2 研究内容 3

　2 人力资源管理理论研究 4

　2.1 人力资源、人力资本概念界定 4

　2.2 人力资源管理的概念及职能 4

　2.2.1 人力资源管理的概念 4

　2.2.2 人力资源管理的职能 5

　2.3 相关理论概述 5

　2.3.1 绩效管理理论及考核方法 5

　2.3.2 薪酬管理理论概述 6

　2.3.3 马斯洛需求层次理论 6

　3 沈阳万科物业人力资源管理现状 8

　3.1 沈阳万科物业简介 8

　3.2 沈阳万科物业人力资源管理现状 8

　3.2.1 薪酬管理 8

　3.2.2 绩效、考核和晋升 8

　3.2.3 培训方面 9

　3.2.4 企业福利方面 9

　4 造成沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的原因 10

　4.1 用人观念比较落后 10

　4.2 缺乏有效的绩效管理机制 10

　4.3 未确立合理的激励机制 11

　4.3.1 激励方式单一，漠视对员工深层次的激励 11

　4.3.2 激励措施针对性不强 12

　4.3.3 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡 12

　4.4 人力资本投入不足，培训机制不完善 12

　4.4.1 认识不到位 13

　4.4.2 没有系统科学的培训制度 13

　4.5 缺乏合理的薪酬体系 13

　5 沈阳万科物业人力资源管理对策 14

　5.1 建立适合本企业的人才发展战略 14

　5.1.1 转变用人观念 14

　5.1.2 强调“以人为本”的管理理念 15

　5.2 建立卓越的绩效考核体系 15

　5.2.1 选择简单可行的考核方法 16

　5.2.2 避免在考核中出现“人情分”和“大锅饭” 16

　5.2.3 设定各部门的考核目标 16

　5.2.4 考核过程的监管以及考核后的绩效改进 16

　5.3 建立科学的激励机制 17

　5.3.1 创建良好的企业环境 17

　5.3.2 开展员工需求和满意度调查 18

　5.3.3 建立形式多样的激励机制 18

　5.4 强化企业员工的培训 19

　结语 20

　致谢 21

　参考文献 22

　1 绪论

　1.1 选题背景及目的中小企业已成为促进社会生产力发展的重要力量，但是在知识经济时代，中小企业自诞生之日起就存在着很多的先天不足，管理的随意性就必然成为严重的制约力量。人力资源管理是企业生存发展的动力之源，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的观念与制度的缺陷，使得中小企业陷入了低效率的人力资源管理误区，这一普遍问题己经引起了社会上的广泛重视。但并非所有中小企业都能充分认识到这个问题。沈阳万科物业在市场竞争中寻求生存和发展，依靠的是公司强大的经济和科技实力以及科学、灵活的管理，但沈阳万科物业作为一家中小企业，其在人力资源管理上的不规范性，己成为公司实现做大做强的目标羁绊。如何保持和发展自己的核心竞争力以求得持续性发展，如何让公司的人力资源管理充分发挥作用已成为目前沈阳万科物业必须关注的问题。

　本文对沈阳万科物业人力资源管理现状及存在问题进行了深入分析，并探讨了解决问题的对策与建议，这不仅对公司提高人力资源管理水平，推动和促进沈阳万科物业的进一步发展具有重要的现实意义，而且对公司的长远发展具有重要的战略意义。

　1.2 国内外相关研究现状及取得的成果

　1.2.1 国外研究现状

　20世纪初，科学管理之父泰勒(Taylor)的科学管理理论，将人视为单纯的“经济人”，将企业对人的管理由最初的经验管理引向科学管理。著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念。他认为，人是企业里具有其他资产所不具备有的“特殊能力”的资源。并指出“传统的人事管理正成为过去，一场新的以人力资源开发的人事革命正在到来。”美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为，人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。随后，贝克尔、丹尼森等一批经济学家在人力资本的微观经济分析及对国民收入增长所起作用的分析等方面进行了更为深入的研究。20世纪80年代，以美国经济学家罗默、卢卡斯等人为代表的“新经济增长理论”或称内生增长理论发展了人力资本理论。他们指出:知识积累、技术创新和专业化的人力资本作为决定性的投入要素是经济增长的主要因素，它们不仅能使自身收益递增，而且能使物质资本、劳动等其它投入要素也产生递增收益，从而使整个经济的规模收益是递增的，递增的收益保证着长期的经济增长[1]。

　1.2.2 国内研究现状

　20世纪80年代以前，我国没有真正的人力资源管理，从80年代人力资源管理理论传入我国。1992年，南京大学商学院教授、院长赵曙明教授在他所编的《国际企业人力资源管理》一书中，系统地介绍了西方人力资源管理的理论体系和发展趋势，最早将西方人力资源管理理论引进到中国。1995年，又在他所编的《中国企业人力资源管理》一书中首次将西方人力资源管理理论与中国实践相结合的尝试，既从宏观的角度研究我国人力资源的配置机制和政策体系，又从微观的角度分析了中国企业人力资源管理活动的优势与劣势。可以说对我国的人力资源管理初步完成了启蒙任务。在他们的基础上，张德、于凯成、陆国泰、冯虹、何娟等，把西方先进的人力资源管理理论与中国的具体实际相结合，分别从不同的角度对我国的人力资源管理进行了研究，并取得了一系列的成果，比如：吴持平认为人本管理就是以人为中心的管理，提出要充分发挥人的潜力；许小东、许庆瑞等主要研究了人力资源管理模式以及战略性人力资源管理等；谢中平、刘晨辉、廖泉文、王利群等从员工培动和开发的视角来研究我国人力资源管理；对绩效考评的研究主要有丁易指出，绩效管理的作用是双方面的，如果用的好，可以极大激励员工的热情，使其最大限度地为企业创造价值，反之会给企业带来极大的隐患；对薪酬激励方面的研究，主要集中在对企业员工普遍的激励方式和对企业家的激励方式上。张建国认为，对真正为企业作贡献的员工要给予合理的回报，而且必须拉开差距，以便在企业内部形成有效的激励机制[2]。

　有关民营企业人力资源方面的研究中，家族化管理问题是所有研究内容中不可缺少的一部分，也是专家学者研究的热点和重点。2005 年，在中国家族式企业持续发展的问题探讨会上，中国民（私）营经济研究会会长保育钧表示：对于我国现阶段的民营企业我们首先要做的就是引导民营企业积极建立产权明晰，权责明确的现代企业制度，建立健全职业经理人制度，完善人力资源管理体系。而作为我国民营企业家成功典范的尹明善也说过一句很著名的话：“不请职业经理人可能会慢慢的死去，请了不好的职业经理人就会很快死去”。因为，中国目前尚未形成职业经理人阶层，现在的职业经理人道德存在问题，而且法律也尚不健全，对于职业经理人损害公司利益的一些违反道德的行为不能做出相对应的约束与惩罚。这进一步揭示了我国民营企业人力资源结构及需要优化。

　综上所述，我国中小企业这一特殊的个体在中国经济和就业问题等方面有重要的作用，而对其人事管理方面的研究，还不能满足经济快速发展对现代人力资源管理的需求，造成企业内部在人力资源管理方面出现了种种问题。

　1.3 本文的研究方法及内容

　1.3.1 研究方法

　在研究过程中，本论文在借鉴相关理论和界定基本概念的基础上，主要采用了文献法与经验法相结合的方法，通过对中小企业沈阳万科物业实地感受并结合国内外大量文献资料，对中小企业的人力资源状况进行了分析，在此基础上提出了中小企业人力资源管理问题解决的相关对策。在本论文的研究过程中主要采取文献法与调查法相结合的方法，在研究过程中本人查阅了大量文献资料，还结合实际对中小企业人力资源管理的现状进行考察和分析，通过文献法与调查法相结合尽可能使结论切合实际。

　1.3.2 研究内容

　本文共分四个部分，第一部分为绪论，着重介绍了论文选题背景、目的、国内的研究现状以及研究成果；第二部分为人力资源管理的相关基础理论论述，着重对人力资源管理的概念进行了界定，并对人力资源管理的职能进行了简单论述；文章第三部分主要分析了沈阳万科物业人才流失等现状，并深入发掘了其成因，在第四部分提出了解决现状的对策。

　2 人力资源管理理论研究

　2.1 人力资源、人力资本概念界定

　在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。广义地说，人力资源是指智力正常的人。狭义上也有多种定义。如人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和；人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动能力，若开发出来，就变成了现实的劳动能力；人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它应包括数量和质量两个指标，等等……[3]本文中所讲的人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。与人力资源概念易混淆的是人力资本概念。

　人力资本是蕴含于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本的形成是通过投资实现的，这种投资包括上学、在职培训、医疗保健、迁移和寻找有关价格和收入信息等多种形式。诺贝尔奖获得者加里·斯坦利·贝克尔把人力资本投资定义为通过增加人身上的资源(能力)来影响其未来货币收入和心理收入的活动[4]。简言之人力资本的基本特征有二:第一，人力资本是凝结在人身上的“人力”；第二，人力资本是可以作为获利手段使用的“资本”。人力资本是对劳动力资源质的概括，而人力资源则是劳动力质和量的统一，人力资源概念的外延要宽于人力资本，也就是说，人力资本应包含于人力资源之中，二者是一种包含与被包含的关系。

　2.2 人力资源管理的概念及职能

　2.2.1 人力资源管理的概念

　我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。具体来说，人力资源管理是指预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是“以人为本”思想在组织中的具体运用。

　2.2.2 人力资源管理的职能

　人力资源管理的核心是“选人，育人，用人，留人”及与之相配套的职能，包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个方面：

　1、人力资源配置的核心任务就是要依据公司的发展目标来配置所需的人力资源，招聘企业需要的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

　2、人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司发展的需要。根据企业需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

　3、人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

　4、人力资源激励的核心任务是依据公司发展的需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能。[5]

　2.3 相关理论概述

　2.3.1 绩效管理理论及考核方法

　从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效[6]。

　绩效考核的方法很多，但尚无一种万能方法能满足所有考核要求，每一种方法往往侧重于某一项考核目的。为了提高考核的有效性，做到全面、客观、公正地考核员工的绩效，可综合运用几种考核方法。考核方法的选择，应视企业类型、工作性质和员工状况等因素而定，应有利于达到企业目标和考核目的，对员工起到正面引导和激励作用，实用性强，操作简便，成本节约。考核方法可分为两大类：绝对考核法和相对考核法。其中绝对考核法包括：工作成果考核法、考核量表法、关键事件考核法；相对考核法主要包括：排序法和成对比较法。

　2.3.2 薪酬管理理论概述

　管理上有一句名言:人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但是，在企业实践中，这种指向往往模糊不清，甚至根本没有，更不用说体现公司战略及文化的要求。一直以来，如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效的连接，正是薪酬管理要解决的核心问题。

　薪酬管理体系不仅仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，它更应是将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术操作层。在战略层面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心价值观等进行分析和澄清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。然后在企业发展战略及核心价值体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下，通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企业的薪酬策略，即薪酬的水平策略和结构策略。制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则(内部公平性、外部竟争性、员工贡献)的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，比如岗位评价、能力评估、市场调查、问卷调查、访谈等等[7]。

　2.3.3 马斯洛需求层次理论

　“美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)是人本主义心理学的先驱，其需要层次理论是动机理论中最为重要的部分。马斯洛需求层次理论，把人类需要按其重要性、产生先后次序分为五个层次，即：生理、 安全、社交、尊重和自我实现需求。在日常工作中，对员工需求分析之后建立一完善体系来激励员工是必不可少的，使其绩效与需求满足相辅相承。“激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程”[8]。

　马斯洛需求层次理论的主要内容为：第一层：生理需求。生理需要是人最基本的需要，如衣、食、住、行等。它是最强烈的需要，也是推动人们行动的强大动力，正如马斯洛所说：“豪无疑问这些生理上的需求比其它需求都重要。”第二层：安全需求。它包括四方面：经济、心理、劳动及环境安全。第三层：社交需求。当生理和安全需求得到相应满足后，就会产生社交需要。社交需要包括社交感和归属感，即对友谊、爱情以及隶属关系的需求。第四层：尊重需求。尊重需求包括自尊和他尊需求，它既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。一旦它成为行为的动力，就会保持持久的激励作用。马斯洛指出：“自尊的满足需要通过自信、有价值、有能力且被社会认可是有用和需要的人才。”第五层：自我实现需求。这是最高级别的需求，是人们希望完成与自己能力相当的工作，使自己的潜能得到充分发挥，以实现自己的理想。这五层就象梯子一样从低到高[9]。前两种属低级需要，是由人的本能决定的；第三种属于过渡性中间范畴；后两种则属于高级需要，是由后天受环境的熏陶和意识的培养后产生的。在同一时期，可能同时存在几种需要，但每一时期总有一种需要占主要支配地位。

　3 沈阳万科物业人力资源管理现状

　3.1 沈阳万科物业简介

　沈阳万科物业成立于1993年初,为沈阳万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产超过一亿元,各类专业服务人员2700余人，服务面积三百万余平方米，已发展为国内最负盛誉的物业服务企业之一。公司专业提供全方位的物业服务、小区智能化工程服务、物业租售服务、绿化工程、物业管理顾问及会所经营等。秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，通过多年不懈的努力和优质的服务，公司在市场上取得了骄人的业绩，获得了顾客的认同，树立起健康、规范的企业形象，创立了具有万科特色的物业服务模式，在物业服务行业中奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业。公司注重对员工进行系统的专业培训，并要求员工为顾客提供优质服务。同时，公司高瞻远瞩，为顾客长远之需求，持续进行物业管理专业研究与探索，藉此不断提高服务质素，以创造更好的经济效益及社会效益。经过多年的努力，公司在物业服务方面取得了不错口碑，为中国物业服务行业的健康发展、物业管理市场化作出了积极贡献。

　3.2 沈阳万科物业人力资源管理现状

　沈阳万科物业随着企业的发展和规模的不断扩大，公司开始逐渐重视人力资源管理工作，建立了一套比较完整的人力资源管理体系，对公司进行比较正规化的管理。

　3.2.1 薪酬管理

　在薪酬管理上，公司实行了双向选择，进行公开招聘，实行岗位工资，不与职称年限挂钩。对工作在不同地区不同项目的施工人员的工资待遇都是根据市场调查情况确定的。

　3.2.2 绩效、考核和晋升

　在绩效考核和晋升管理上，公司总部各级领导及员工分以下四类方法:

　1、公司高层选拔:民主推荐，公开推荐，直接谈话，提拔使用或公开招聘等方式。公司高层考核:两年一次对公司高层管理层的每个组员进行考核，针对不足提出反馈意见。

　2、各直属部门和分公司管理层:部门经理与分公司经理二至四年一聘，全部实行绩效考核。考核表涵盖德、能、勤、技、廉(针对部门负责人)，实行比例打分制(集团领导打的分占40%，部门负责人之间打的分占35%，员工打的分占25%)。得分后5名由公司领导谈话，连续两年在后五名者直接免职。

　3、一般工作人员:内部考核:具体程序为个人写工作小结一一员工互评一一选出优秀员工。(可以投票和排名优先选择，也可以按表格形式打分并取综合分值高者为优秀)对优秀者加以鼓励、表扬，对排名最后的单独谈话，提出建议和要求，鼓励其上进争先。机关岗位稳定，中层管理者根据下属单位的干部考核表提拔或竞聘，上岗者对应聘岗位满意度高，人员流失少。

　4、施工人员:采用图尺度评价法。在最初采用这种方法是效果还不错，评价者能够实事求是地做出客观的评价，但随着时间的推移，公司发现百分之八十以上的员工的绩效被评为杰出或很好，绩效评价己经失去了它应有的作用。为解决这一问题，公司曾试着推行强制分步伐，即事先确定一个比例，然后按照这个比例将被评价者分别分不到每一个绩效等级上去。但是由于大多数员工都已习惯于被评为较高的绩效等级，这种强制按比例把自己分配到等级较差的评价方法大为不满，结果公司不得不放弃，继续使用图尺度评价法。

　3.2.3 培训方面

　培训方面参加学历教育的员工，在公司领导同意的前提下，可以预支部分学费，签订毕业后为公司服务5年的合同。若少服务1年，退学费20%。但是公司没有专门的人力资源培训计划，培训主要由员工自发进行。

　3.2.4 企业福利方面

　在企业福利方面，公司在国家法定节假日发放相应的福利，比如中秋节公司给每名员工发放月饼，给公司中层以上管理者发放200元购物卡。公司在每个员工生日时给员工发放一百元，放假半天。

　从笔者调查的情况来看，沈阳万科物业人力资源管理工作主要涉及到以上几方面，其他方面的工作几乎没有展开，如人力资源规划、职位分析等，随着公司的发展，工作都需要尽快地开展和完善。

　4 造成沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的原因

　4.1 用人观念比较落后从目前的整，用人观念陈旧

　4.2 缺乏有效的绩效机制有其自身的特殊性，关键职位家族化，决；工作效率低，员工工作主动；企业用人标准也，缺乏凝聚力；员工缺乏安，劳资双方互存戒备心等等，，对员工的个人业绩，工作绩效考核“不公”的现象屡见不鲜。

　第三、绩效管理是一项额外的工作。只有在被要求做的时候才会去做，当有其他事情的时候，就会将绩效管理的工作搁置。

　第四、绩效管理主要作用在发奖金、调工资上。沈阳万科物业进行绩效管理往往最主要的出发点都是如何根据评估结果进行利益分配，这种认识是远远不够的，绩效管理有更为重要的意义。从大处讲，能够让所有人都朝着组织的战略目标努力；从小处讲，绩效管理让每个员工知道自己成长的方向在哪里。

　4.3 未确立合理的激励机制，对员工。

　4.3.2 激励措施针对性不强

　沈阳万科物业对员工最高层次需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。比如，个人绩效是企业奖惩的依据，而仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。

　4.3.3 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡

　首先，沈阳万科物业领导者对员工激励存在认识偏差。企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力，因而忽视了精神激励的作用。其次，制度缺陷是其无法实现有效激励的根本原因。公司员工无法参与企业重大问题的决策，导致缺乏工作热情。再次，缺乏沟通机制，反馈不及时。公司将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，不重视人际关系，公司领导与员工之间、员工与员工之间缺乏沟通，使员工的工作绩效无法及时反馈，无法得到有效及时的激励。最后，公司领导人缺乏必要的激励理论与实践知识。此外，沈阳万科物业虽然制定了内部激励机制，但是执行不彻底，因人而异，随意性强，这样失信于员工，往往容易造成员工积极性不高甚至导致人才流失。

　4.4 人力资本投入不足，培训机制不完善

　人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。沈阳万科物业经营者忽视了培训工作，人力资源培训多流于口头，没有完善的培训体系，投入非常有限。，很少真正的；受训者对培训内容不感兴趣，参训积极性不高，培，培训的整体效果不理，培训状况不容乐观4.4.1 认识不到位

　沈阳万科物业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。因此，在沈阳万科物业中用于员工培训的经费很少。既然认为培训资金是成本，公司就应对培训资金加以严格的控制和节约。公司有时即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。

　4.4.2 没有系统科学的培训制度

　首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。

　4.5 缺乏合理的薪酬体系

　沈阳万科物业在整体人力资源方面给予的资源支持，往往相对比较匾乏，其中包括给员工的待遇上，整体水平相对来讲比较低下的。公司决策者往往把资本投入到设备、厂房、原材料等固定资本上，而不愿意在人才上投资，以免人才的流动，使公司的人力投资变为沉淀成本。沈阳万科物业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，带有一定的灵活性。随着公司的发展和人才结构的复杂化，企业里员工需求层次不同，对员工来说，不仅追求谋生获得物质及休闲的需要，还追求自我实现、自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足员工的需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

　

　5 沈阳万科物业人力资源管理对策

　针对上文所提出的沈阳万科物业人力资源管理的现状及其原因分析，本文提出以下解决对策：

　5.1 建立适合本企业的人才发展战略

　为减少对沈阳万科物业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立适合公司人才发展战略，转变人才观念，彻底打破私有观念。沈阳万科物业要发展，就必须从民营概念中走出来，特别是企业领导者必须从民营概念的私有观念中走出来，真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。

　5.1.1 转变用人观念

　沈阳万科物业在人力资源管理上存在严重的问题，其根源是对人力资源管理的认识不够，因而，首先必须转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，公司的竞争是人才的竞争，沈阳万科物业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔·卡耐基曾说过“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”[10]；宝洁公司前任董事长 Richard·Deupree 也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”[11]。可见在这些大师的经营管理理念中人才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。

　由上可见，沈阳万科物业要想有更好发展，必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求公司及其领导人首先要做到人力资源管理理念的九大转变：即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理型管理向服务型管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。

　5.1.2 强调“以人为本”的管理理念

　企业的竞争归根到底是人的竞争，人本管理是管理中的首要基础。因此，，强化重视人才的观念，在中，切实提高人才资源在，树立“人与组织共赢发展”的新观念。，要认识到，人力是能够创造更多价值的资，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理，不断挖掘人的潜能，使人发，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人，使人才优势成为竞争优势。就是要以人为中心开展各项工作，。

　5.2 建立卓越的绩效考核体系

　沈阳万科物业要想长远发展，就必须建立卓效的绩效考核体系。绩效考核，就是收集、分析、评价和传递关于某一个人在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。由于组织是由其广大员工运行的，因此对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此激励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的，同时绩效考核也成为企业鼓励员工积极获取竞争优势的一个重要来源。由于绩效考核是人员任用的依据、是决定人员调配和职务升降的依据、是进行人员培训的依据、是确定劳动报酬的依据、是对员工进行激励的手段、是平等竞争的前提，因此，企业必须重视绩效考核工作。

　5.2.1 选择简单可行的考核方法组织结构较简单，没相互之间比较了解，总经理考核程序较简单、考核

　5.2.2 避免在考核中出现人情分和大锅饭部门主管给本部门打总会产生一定的“人情分”。在本但在全公司的比较中，就会出现应将个人的考核本人如果要得高分，必才能体现为绩效优秀。这样不但可

　5.2.3 设定各部门的考核目标 各部门根据当月的实际情况，在然后由总经理、人力根据实际情况（如市生产能力）选择一个合理、

　5.2.4 考核过程的监管以及考核后的只在实其次，在每月的周末，在例会并并询问是否需要提供帮助的地方。首先由未完成提交未完成的原因，并逐应提出解决办法，以防止其次，主管或应安排相关的培训，。但由于公司发展的情况变化很大，考核也应当进行相应的优化，以适应的发展现状，发挥其

　5.3 建立科学的激励机制

　由于目前沈阳万科物业激励机制存在诸多问题，因此，公司应着手逐步建立并完善科学的、符合公司发展的有效激励机制，以适应公司快速增长的需要，使公司能够依靠人才健康和谐发展，并就如何运用、落实好员工激励机制制定相关的制度，以有效地激励员工发挥其主观能动性，在保持并提升公司的吸引力、提高公司市场竞争力方面有所作为。具体措施如下：

　5.3.1 创建良好的企业环境

　“良禽择木而栖”，要吸引、留住人才必须建立良好的组织环境，这就要做到：

　1、尊重员工价值取向和独立人格，加强企业与员工之间的思想交流

　员工工作的主动性来源于企业对员工个体价值的承认和尊重。尊重员工个体价值的关键是切实保障员工的主人翁地位。员工只有以主人翁身份和感觉存在于企业时，才能把企业的发展看成是自我实现，才能以塑造企业形象为己任，通过自己的具体工作为企业的良好形象增光添彩[13]。因此，沈阳万科物业可通过多建立一些沟通平台，营造有效的员工思想交流的氛围，使员工的思想、兴趣特长等得以展示，同时也可通过这些平台传达企业管理方面的信息，在这种氛围的引导下，他们愿意交换信息、实话实说，企业能获得真实有效的员工需求及思想方面的信息，从而更好地改善管理；员工也可通过活动得到受尊重、人际交流方面的满足，增强归属感。

　2、建立员工参与管理、提出合理化建议的制度

　一般来说，企业是很难保证人才不为更高的报酬而另觅高枝，但如果既能保持同行业平均水平以上的收入水平，又能让他们感到有更大的发展舞台，使人才感到事业有盼头，或许他们会为了明天的更大发展而留在企业。为此，沈阳万科物业可让员工共同参与公司战略、业务进程与业务决策，支持他们提出创造性建议，充分挖掘员工聪明才智。如组织技术骨干成立质量改进委员会，通过定期组织活动，收集合理化建议，对实施成功的建议予以公布表彰；对于其中有突出贡献的，可授予其承担培训任务、指导任务，这是在有限的职务晋升通道上为技术人才提供一个可展现他们才华的舞台，满足他们自我实现的需要。这也是有针对性开展激励的有效措施，这种精神激励投入少，却能收到意想不到的效果。在此基础上，还应加大培育核心员工的力度，通过建立有效的激励措施，建设有吸引力的企业文化，为核心员工提供全方位的发展机会，以事业留人，全面做好核心员工的职业生涯规划。

　5.3.2 开展员工需求和满意度调查

　只有通过员工需求及满意度调查才能了解到员工的行为动力是什么，是什么造成企业员工内部没有“满意”，或满意度较低，公司让员工没有安全感、归属感，员工对企业就没有责任感、忠诚度。对员工激励必须先发现员工的需要，采用各种措施把员工需要的满足与公司目标的达成结合起来，使满足需求成为员工完成目标的强大动力，从而使员工产生有利于目标实现的行为。因此可从员工的行为动力是什么、员工的行为如何被引导向特定的目标、公司目前存在令员工“没有满意”的方面表现在哪些方面、怎样维持员工的行为等方面设计进行员工需求与满意度调查。

　5.3.3 建立形式多样的激励机制

　第一，物质激励要将薪酬、晋升与业绩、能力挂钩。要使员工认识到：有价值的付出才有回报、有贡献才有收益、有能力才有提升，从而激励员工把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现员工与企业的共同发展。另外，要从提高内部公平度入手，平衡员工的公平感，从而提高员工对薪酬的满意度[14]。

　第二、精神激励要体现个人尊重和价值。根据马斯洛需求层次理论原理，单靠薪酬已无法让当代员工感受到企业的长远计划和关怀，有些员工渴望职业发展和获得别人的尊重，他们对金钱的评价是较低的；有些员工则注重令人愉快的工作氛围，如以员工期望的方式提供给员工想要的东西，将更能提高员工的被激励水平和满意度，恰当的精神鼓励以其低成本高效率受到企业与员工的追棒。

　第三、注重文化激励的潜移默化作用。现代企业文化倡导人本管理，以满足员工不同层次的需要作为激励手段，形成全方位的深层激励。沈阳万科物业应采取有效的方式，如通过网络传播大量的企业文化信息，让员工置身其环境中、塑造先进典型人物，通过典型的表率和模范作用等，促进员工努力将企业价值观潜移默化到职工心中，使个人价值观与企业价值观紧密结合。

　5.4 强化企业员工的培训

　沈阳万科物业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。

　首先，要抓住重点培训对象。在沈阳万科物业公司里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对公司的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于公司决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着公司重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。

　其次，选择正规培训机构。公司最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。

　再次，扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训[15]。

　最后，制定科学的培训规划。即沈阳万科物业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。

　结 语

　当前的经济环境下，人才竞争越来越激烈，对人才素质的要求也越来越高。面对日益变化的国际国内经济环境，中小企业必须加强企业内部管理，尤其应该重视人力资源管理，正视企业在人力资源管理方面存在的问题。沈阳万科物业作为一个知识型员工密集的企业，在很多方面还存在着不足，公司要想在市场环境并不好的情况下发展壮大，实现战略目标，迅速增强综合实力，必须把人力资源管理工作放在重要位置，制定科学有效的人力资源管理战略。而要确保人力战略顺利有效实施，公司必须完善和改进人力资源管理现状。只有从观念上、制度上和实施上都严格把关，公司的人力资源管理工作才能有效运作，人力资源才能发挥最大价值。相信通过各方面的努力，沈阳万科物业的人力资源及其管理状况能得到很好的改善，其他各项管理工作亦能有大的提升，公司的战略目标能顺利实现，从而在激烈的市场竞争中长期立于不败之林。

　致 谢

　在本文的写作过程中，得到了安锋老师的悉心指导，安锋老师对工作认真负责的态度、兢兢业业的作风让我肃然起敬，在此深表感谢并致以崇高的敬意！

　另外，在论文写作的过程中，其他老师和同学的对我的帮助使得本文更顺利地得以完成，在此深表感谢！

　最后，感谢在我四年的学习生涯中所有的授课老师，正是他们对我的教导使得我具有了更加深厚的专业知识，在此不胜感激！

　参考文献

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　[4]Vary Stanley Becker. Managing Human Assets [J].New York: Free Press, 2006, 36(9).

　[5]王彩霞.组织变革中人力资源管理的职能研究[D].贵州大学，2006.

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　[11]陈啸.浅议现阶段我国中小民营企业人力资源管理现状、问题与对策[D].山西财经大学,2007.

　[12]李艳芳.论民营企业的人力资源管理与企业文化的构建[D].吉林大学,2006.

　[13]郑炜.浅谈我国民营企业人力资源管理的现状及对策[J].中国集体经济，2008(6).

　[14]佘飞飞，张露.中小民营企业绩效考核方法[J].经营与管理

　[15]范先梅.DA公司员工激励问题研究[D].厦门大学,2005.

　注曾漫风：《我国中小民营企业人力资源管理的问题及改进对策》，厦门大学2009年硕士学位论文。

　注李艳芳：《论民营企业的人力资源管理与企业文化的构建》，吉林大学2006年硕士学位论文。

　注刘智勇：《WTO 与民营企业人力资源管理》载于《乡镇企业、民营经济》，2002 年 5 期。

　注陈啸：《浅议现阶段我国中小民营企业人力资源管理现状、问题与对策》，山西财经大学2007年硕士学位论文。

　注郑炜，《浅谈我国民营企业人力资源管理的现状及对策》，载于《中国集体经济》，2008年第6期。

　注毛丁初：《中小型民营企业人力资源管理对策的研究》，载于《企业家天地》下旬刊，2009年2月。

　注佘飞飞，张露：《中小民营企业绩效考核方法》载于《经营与管理2007年 06期范先梅：《DA公司员工激励问题研究》，厦门大学2005年硕士学位论文。

　

　 辽宁科技大学本科生毕业论文 第 22页

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