财务管理在企业绩效评价中的意义与实践
时间：2023-01-29 08:15:04 来源：天一资源网 本文已影响 人 
葛京敏
（北京住总钢结构工程有限责任公司）
财务管理是企业经营的必要手段，同时，财务管理的相关指标也是我们在实施绩效管理时的重要指标来源。在实施企业的绩效管理时，应当以绩效管理为工具，以财务管理指标为目标，发挥绩效管理的激励作用，发挥员工的积极性，促成财务管理指标的达成。
理清财务管理与企业绩效管理之间的关系，我们首先要了解这两种工具在企业经营中的作用。
（一）绩效管理是重要的经营管理工具
绩效管理是一种重要的管理工具，在现代的企业管理中，绩效管理有广义与狭义之分。绩效管理的狭义目标主要是针对企业中的员工表现进行管理与评价，是一种有效的人力资源管理工具。在具体的实施过程中，需要针对每一位员工的具体岗位职能设定一定的目标，并且制定可量化的指标，按照一定的频率进行跟踪检核，进行阶段性的评价，根据评价结果给予一定的激励措施。这样的绩效管理模式事实上具有非常强烈的激励性质，能够驱动员工按照计划完成目标，对于企业的经营具有非常积极的意义。从广义上来说，企业的绩效管理不仅仅只是针对员工进行评价与激励，同时可以扩大到对企业的经营管理目标。例如，针对企业的年度或者季度制定相应的经营指标，以此为目标落实到各个相应的单位或者部门，按照一定的频率进行跟踪检核，并且进行阶段性的评价与激励，以促成企业整体经营绩效指标的达成。当然，根据企业的策略规划，绩效管理还可以进行更多层次的灵活运用。
（二）财务管理作为经营的目标
财务管理最为基础的含义是企业的资金流动管理。但是从企业的经营层面来看，企业的财务管理是需要为企业的经营管理目标服务的，即实现企业利润最大化，获得永续发展的持续动力。因此，财务管理的指标通常也是企业的经营管理目标，是企业中的每一位员工都需要为之而努力奋斗的目标。从这个角度来看，财务管理指标也是企业绩效管理指标的来源，因此，二者之间的关系是非常紧密的，通常来说，好的绩效管理方式能够帮助财务管理指标的达成，财务管理指标的明确也能够辅助绩效管理的准确实施。
从财务管理以及绩效管理这两者的定义来看，两者之间存在着较为紧密的联系。在企业实施绩效管理时，财务管理的具体应用主要体现在以下两个方面。
（一）企业财务预算管理是绩效管理指标制定的出发点
绩效管理不论是从狭义还是广义上来说，都是服务于企业经营的一种管理工具，是为了企业的经营目标而服务的。结合我们上文中所阐述的财务管理的含义，企业的经营目标是直接体现在财务管理指标中的。因此，科学的绩效管理在制定指标的时候，是以财务管理指标为出发点的。例如，在某制造型企业中，要实现利润率20%，需要将成本控制在80%以内。总成本中包含人工成本，材料成本以及其他的杂项费用。在总成本中，材料成本基本维持在50%左右，因品质要求基本没有压缩空间，因此提升利润需要从降低人工成本以及其他杂项费用成本。结合企业经营的利润来源，企业生产制造部门中就应当将人工成本率作为最重要的绩效管理考核指标，并按照一定的时间阶段进行检讨。
（二）绩效指标的考核需要回归到财务管理指标
绩效指标的制定结合财务管理指标进行制定，因此在考核上也需要回归到最终的财务核算。同样以我们上文中制造型企业为例。企业将人工成本的达成率作为生产部门最重要的绩效管理指标之一，那么在进行绩效考核的时候，就需要结合每个阶段或者每款产品实际的人工成本达成率进行考核，而这个指标的达成是需要经过财务部门的核算，有具体指标进行比对参考的。这样的考核从整体上来说较为透明，能够实现基本的公平，绩效考核也能够真正发挥激励作用。
目前在企业的管理中绩效管理工具的运用较为广泛，但是在运用过程中，普遍存在的问题在于未能与财务管理相结合，具体体现在以下几个方面。
（一）绩效考评管理目的不明确
很多企业在导入绩效管理工具的时候，往往并不真正了解这个工具，仅仅只是跟风，或者单纯地用于员工工资的核算，所运用的也只是这个工具的部分功能。因此针对很多无法使用量化指标进行核算的岗位，绩效考核就会流于形式，无法发挥对员工的激励作用。例如，针对企业内部的一些服务型岗位，行政型岗位也只是盲目地引进绩效考核指标，或者岗位的绩效考核指标与实际的工作职能不相符，完全无法考核等。
（二）绩效管理指标制定过于随意
由于对导入绩效管理的目的不明确，在制定绩效管理指标的时候未将需要考核的指标与员工的实际岗位职责以及相关的财务管理指标相结合。有一些具体的绩效考核指标甚至是与员工的工作毫无关系，或者一些指标完全无法量化，只能够凭借主观的看法进行评价。在这样的绩效管理指标考核之下，绩效管理的效果也不能真正得到发挥，甚至会成为只是流于形式的一种管理方法。事实上，绩效管理指标的制定应当与财务管理指标紧密相连，才能够真正地发挥管理意义。
（三）绩效管理指标考核过于主观
在部分的企业中，绩效管理指标的导入以及制定过程比较细致完善，经过审慎的讨论，将财务管理指标落实到每个单位，每个人的绩效管理考核指标中，但是在考核的时候却比较粗糙，导致整个绩效管理虎头蛇尾，无法发挥应有的管理作用。部分的企业高级管理干部在进行绩效考核的时候顾虑情面，在进行指标考核的时候和稀泥，吃大锅饭，在考核时未根据指标进行有针对性的真实评价。例如在某一部门的绩效指标考核中，管理干部将单位未达成目标的责任平均分摊到每一个员工身上，这样对于一些表现较为积极比较优秀的员工来说，是非常不公平的，而对于一些本身就比较懒散，不能按时完成工作任务的员工来说就是姑息放任。在这样的绩效指标考核状态下，该部门的人员流失会逐渐变得严重，甚至会对于企业文化也造成不良的影响。
（四）绩效考核的配套激励措施缺失
绩效管理的管理意义是发挥对于员工的激励作用，能够在工作过程中与公司的管理目标一致，努力地达成公司的财务管理指标。在此基础上，绩效管理要真正的发挥管理意义，必须有相应的激励措施。在大部分的企业中，绩效管理指标基本上会与员工的收入直接挂钩，但是挂钩的程度差异较大。一些企业会将员工收入100%的与绩效考核的指标进行挂钩，这样直接管理干部的权责就会显得过大，在同岗位员工之间的收入差距就会非常大，对于员工的情绪造成很大的影响，甚至在很多情况下都会引起对于公平性的质疑，导致绩效指标的考核无法落实下去。而另一些企业则会将员工收入中的一部分与绩效考核指标挂钩，但是整个比例往往过小，绩效考核对于员工的实际收入影响不大，员工对于绩效考核所产生的差异不太关心，也会造成吃大锅饭的现象，绩效考核的管理意义也无从发挥。因此，绩效考核要真正的发挥管理意义，起到激励作用，就应当与一定的激励措施相挂钩，但是目前在企业中的具体做法，如何实施才能够发挥最佳的效果还有待商榷。
针对目前在绩效管理中出现的问题，在企业推行绩效管理模式时，就应当充分地认识到其作为一个重要的管理工具所存在的目的，将绩效管理指标与财务管理指标相联系，制定可量化的评价指标，导入一定的激励措施，真正发挥绩效管理这个工具的管理意义。
1.明确财务管理目标，指导绩效目标制定
明确财务管理目标事实上是对于企业在一定时期内的经营管理目标以财务核算的方式用具体的数据形式呈现出来。
例如某企业根据市场状况制定年度经营管理目标为利润在现有基础上增加10%。根据这个企业的经营目标，企业内部根据财务核算的方式编制年度的财务预算，将本年度的各项人工费用、材料费用、管理费用、研发费用等编制一定的年度目标。事实上这些费用目标就是各个对应单位的年度管理目标。以研发部门来说，该费用就是部门的重要管理指标之一。而在此目标基础上的达成率事实上就可以作为一项重要的绩效管理指标对于研发部门内部员工的实际工作状况进行检核。当然在此基础上，还有其他的管理指标也需要一并地进行制定。而生产部门，则需要针对人工成本的费用，材料成本的费用进行管控。人工成本的费用一般来说需要经过重新的计算，以便于生产单位能够更加直观的进行评估。一般而言，对于生产单位而言，这个指标会转换成为生产效率以及生产的产量。但是需要注意的是，生产单位的管理干部必须对于人工成本目标如何转换成为生产效率目标非常清楚，否则就会对于绩效管理目标也产生混淆，也无法非常清楚的与被考核的员工解释实际绩效指标的达成状况。除此之外，在企业内部有一些行政型的，服务型的岗位职责无法直接的与财务管理指标相关联，例如企业的财务部门，后勤服务部门等，在这一类的部门中，绩效指标的制定除了参考本岗位所从事的工作之外，可以关联部分企业核心单位的指标，例如生产管理的指标，销售指标等等。这样这些部门的员工也会对于企业财务管理的目标更有参与感，能够在本职工作上尽量地配合核心部门指标的完成。
2.结合企业实际，制定绩效考核指标
在企业制定一定阶段的财务管理目标即经营目标之后，一般在企业内部会通过一些形式将这些指标落实到各个单位，甚至是各个具体的员工身上。一般企业所运用的做法就是策略展开的做法。企业确定一定时期的经营管理策略并形成具体的财务管理指标之后，会由企业内部核心单位共同会议进行决策，认领部门应当负责的指标。相关部门的管理者在认领某一项或者多项财务管理指标之后，就成为这项指标的具体负责人，结合部门的实际状况，以指定的形式或者多部门协同的方式，将指标分配给部门中的各个对应员工，在限定的期限内促成这些指标的达成。在部门内部的实际指标分配状况可能会按照企业的实际状况进行更详细的划分。
例如某生产制造企业确定的年度生产指标为效率提升15%，该企业共有车间8 个，根据每个车间目前的生产状况，以及各个车间所负责的工序流程，生产的产品型号，生产总主管与各个车间的直接负责人共同讨论确定各个车间应当达成的具体效率提升目标。其中5 号车间因目前效率低下，仅达到标准生产效率的90%，在本年度内应当达成的目标为在现有基础上提升25%。5 号车间负责人根据目前车间内3条生产线别的生产效率实际状况，又分别的给3 条生产线制定了对应的生产效率提升目标。根据实际的生产状况，每个车间，每条生产线，甚至是每个工段的具体目标就会非常清晰，员工在实际的工作岗位上也会更加有目标感，对于绩效管理的认同感也会更加强烈，绩效管理就能够发挥真正的激励管理的作用。
3.落实绩效指标考核，促成财务管理目标达成
绩效考核是绩效管理中的重要组成部分，绩效考核的实施中有各种主客观因素的影响。但是结合我们在上文中所阐述的，绩效考核应当真正的依照目标制定的初衷进行落实，按照实际财务管理指标的达成状况进行考核，而不应当让各种人为因素干扰。
例如，以上文中的生产车间绩效考核指标为例，在考核过程中，就应当直接按照实际的生产效率达成状况进行达成率的考核。但是需要考虑在实际的绩效考核中，某一岗位或者某一员工的绩效往往是由多个指标构成的，例如在生产单位，员工的绩效有产量达成率，生产效率达成率，品质达成率，而更为高阶的生产单位主管往往还会负责更多的指标，例如材料成本的达成率，出货准时率等等。部门的主管在进行指标考核的时候，会酌情的根据生产的实际状况，例如产品的难易程度等进行一定的调整，会被大部分的员工接受。但是当这种调整超过一定比例，使得同岗位员工之间的差异过大时，就会引发一定的矛盾以及针对绩效考核公平性的质疑。因此，在实际落实绩效指标考核的时候，一定要以具体的指标为依据，尽量减少人为的调整。
4.导入激励机制，发挥管理实效
绩效考核一定要与激励机制相关联，否则就会失去其激励作用。试想当绩效指标经过慎重的考核之后，无论考核得分的高低，都对员工的实际利益没有任何影响，那么势必这样的绩效考核也不会有人重视，只能沦为形式。目前，在大部分企业中，绩效管理会直接的与员工的薪资，奖金等进行关联，绩效考核指标达成的高低会造成薪资奖金的差异。但是，绩效考核在薪资或者奖金中的占比则需要根据企业的实际性质，以及企业中岗位的具体性质进行讨论，最为重要的还是需要明确企业进行绩效管理的目的。对于有直接产出的岗位以及员工来说，这样的绩效考核指标比较直观，一般会以多劳多得的形式进行考核。而对于一些服务型的，不直接产生价值，没有产出的岗位来说，绩效考核指标的激励方式就相对较为困难。例如，对于客服人员来说，一般会以客户的满意度来对员工的绩效进行评价。但是在实际的执行过程中，也需要考虑到客户的反馈中有合理与不合理的区分，而如何区分这种合理性同样也是较为主观的看法。较为合理的做法是调整这个指标在绩效中的占比。另外需要注意的是，在绩效考核中，尽量用激励的形式，而不是用惩罚的形式，即在绩效考核中强调当达成绩效管理目标时有何种激励，而不是未达成目标有何种惩罚，这样的做法也是为了发挥绩效考核正面激励的管理意义。
综上所述，当前，企业要提升自身的管理水平，需要在管理过程中导入科学的管理工具。但是值得注意的是，这些管理工具的运用都要服务于企业的经营目标，即通过财务管理所核算出来的具体的经营指标。绩效管理在企业中的运用就需要以财务管理指标为出发点，根据企业的实际状况，对每一个部门，每一位员工制定具有针对性的绩效考核指标，通过量化指标进行公开透明的考核评价，同时导入正面激励的手段，才能够充分发挥其管理意义，促进企业的经营管理。
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