胜利油田石油开发中心成本管理模式

　 胜利油田石油开发中心成本管理模式

　第3章石油开发中心成本管理现状及存在问题分析

　3.1石油开发中心简介

　石油开发中心组建于2 00 3 年1月3 0日，4月7日正式注册成立，为胜利油田独资

　的具企业法人资格的石油开发单位，主要从事难动用储量及高成本区块的勘探、开发、

　经营与管理工作。

　（1）资源状况：中心工区分布在东营、滨州、德州等3市9个县区及济南军区生

　产基地，管理着乐安、王庄、滨南、新滩、利津、大王庄、渤南、商河、盐家、阳信、

　义和庄、陈家庄、桥东等14 个油田中的33 个区块，累计探明储量13 15 9 万吨。从储量

　品位看，均以特—超稠油油藏和特低渗油藏为主，其中特—超稠油油藏地质储量9 89 2

　万吨，占总储量的61 ％；特低渗透油藏44 88 万吨，占总地质储量的28 ％；滩海稠油储

　量17 59 万吨，占总控制储量的1 1％，储量品位低、开发难度大[1 0]。

　（2）机构设置及人员状况：

　目前中心设机关部门10 个：党政办公室、人力资源(组织)部、思想政治工作部、生

　产管理部、安全环保部、油地工作办公室、经营管理部、规划计划部、财务资产部、审

　计部；直属单位6个：基建工程管理中心、技术监督中心、物资供应办公室、信息管理

　中心、治安保卫中心、安全监督站；三级单位12 个：胜科、胜凯、胜龙、胜发、胜海、

　胜鑫、胜丰、合作项目部、滩海项目部等开发单位9个，科研单位1个（地质工艺研究

　中心），生产保障单位1个（生产服务中心），生活后勤单位1个（公共事业管理中心）。

　如图3-1。

　中心现有各类用工33 55 人，其中正式职工73 1 人，内聘工7 9人，集体工47 人，

　企业员工和劳务派遣工1 55 0 人，业务外包用工94 8人。在全部用工中，中心机关及直

　属单位14 1人，占4.2%；生产及生产辅助单位3 06 1 人，占91 .2%；后勤保障单位15 3

　人，占4.6%。

　石油开发中心从事的是石油开采行业，以资源特有性区别于其他行业，具备其他油

　气企业一样的生产经营特性，是胜利油田分公司独资的油公司，这就表明它不仅是一个

　成本中心更是独立的投资中心、利润中心，拥有不同于采油厂一样的体制机构；开发资

　源为难动用储量区块，这就决定了石油开发中心开采难度大、吨油成本高的经营现状。

　成立7年来，本着“难动敢动、迎难而动”的精神，结合国内外新技术、新工艺，不断开

　展难动用储量开发技术调研与技术论证，使难动用储量开采技术不断提高，油气开采的成本水平大幅降低，经济效益显著提高，逐步摸索出一条依靠科技进步和精细管理降低

　成本，高效开发难动用储量的新路子。

　3.2石油开发中心在成本管理方面主要措施和成效

　面对难动用储量的开发难点,中心自20 0 3年成立起，本着“高效集成、立足创新、重

　点跨越、支撑发展”的发展思路，牢牢抓住技术、管理两条主线，以优势技术的集成→

　配套→发展→创新快速拉动难动用储量的有效动用，并通过严谨科学的管理体系和务

　实高效的管理手段不断提升难动用储量的开发管理水平。

　3.2.1加强技术创新、逐步完善采油工艺技术

　中心成立七年来，在经历了2 00 3 年准备，20 04 －20 05 年起步，20 0 6年快速发展三

　个阶段后，针对低品位储量的油藏特点，通过开展精细油藏地质研究，强化科技攻关，

　目前在中深层特超稠油、敏感性特稠油、特低渗透油藏和滩海油藏四大类难动用油藏创

　新完善了六大技术系列。

　（1）系统创建了超稠油H D CS 强化采油技术。

　针对中深层特超稠油，通过自主研发高效油溶性降粘剂，在地层条件下，开展水平

　井、SL K F高效油溶性复合降粘剂、CO 2和蒸汽的协同作用机理研究，利用数模、现场

　试验手段进行注采参数定量化研究，并配套相应的开采工艺技术，创建了超稠油H D CS

　强化采油技术。目前，该技术已在胜利油田的7个超稠油区块得到规模化推广应用，投

　产水平井1 1 6口，建产能9 3.2万吨

　（2）系统发展了热采水平井开发配套技术。

　20 0 6年以来，积极与钻井院、石油大学等联合攻关，在完井-固井-防砂-注汽等环节

　形成了热采水平井酸洗防砂完井、免钻塞分级固井、热采水平井先期封堵和延长寿命完

　井、高温防胀防窜井口装置等技术。

　（3）创新发展了深层砂砾岩体的大型压裂技术。

　针对中心所辖低渗透油藏“多、深、薄、低、差、不足”六大难点，通过与西南石油

　大学等单位结合，研制出耐高温低摩阻压裂液、变粒径变密度加砂工艺技术和前垫液复

　合高效防膨、综合控制缝高等技术，解决了储层渗透率低、常规压裂缝短窄、产能低的问题。

　（4）系统配套了海油陆采配套开采技术。

　针对垦东12 块、青东5等油层薄、跨度大、出砂严重、井斜大、位垂比大等造成钻

　井、采油和地面输等常规技术无法应用的问题，20 0 5年以来，通过加强油藏地质研究与

　1 1

　各项技术的配套攻关，目前已在大斜度高密集钻井工艺技术、大斜度长跨度分类防砂工

　艺技术、滩海油田举升工艺技术和海工方面形成了系列配套技术[1 1]。

　通过以上技术创新，实现了资源、产能、产量规模的不断扩大。近三年共上报探明

　储量27 72 万吨，控制储量35 42 万吨，预测储量5 79 6 万吨。七年累积新增上报探明储

　量29 9 9万吨，累积动用储量69 77 万吨，建产能99 .9万吨，累交油量38 0 万吨，在实现

　跨越式发展的同时，为油田稳产做出了积极努力。

　3.2.2利用体制优势，降低成本费用

　（1）精简组织机构设置，注重高水平技术人员的引进。

　在行政管理上，按油藏区块属地，划分行政机构，合理配置人员实施扁平化管理，

　减少管理层次，增大管理幅度，降低机关管理运行费用；注重引进高水平技术人员，充

　分发挥员工的能动性，以精干高效的员工队伍替代原有采油厂沉重繁琐的人事体制。

　（2）创新市场运行机制。

　我们本着“借外力搞建设、借外脑搞科研、借外部资金搞发展”的原则，在充分保证

　油田整体利益的前提下，最大程度地发挥市场的资源优化配置功能，对于大额材料、设

　备、工程等项目实行统一公开招标，为中心节约了投资和成本。

　3.2.3建立大额成本项目分析制度

　石油开发中心管理的区块地域分散，原有品味较低多为稠油超稠油，单井产量低，

　我们在原有的单井核算的基础上，又建立了大额成本项目分析制度。大额成本项目主要

　包括钻井费用、作业费用、技术服务费、注气费用、电费、运输费等项目，定期对影响

　成本的主要项目的进行分析，根据与预算及前期数据的比对，发现问题，从而找到降低

　成本的解决途径。下面以技术服务支出分析为例。

　20 0 9年1-1 0月技术服务施工总工作量与去年同期基本持平，支出增加总计49 2.69

　万元。详见表3-1：

　表32-10 0 9 2 0 0 9 年1-10 月技术服务费用发生及与去年同期对比表

　20 0 9年1-10 月对部分低渗油藏采用了酸压、大型酸化等油层改造措施，酸化总投

　资和单井平均投资都有较大幅度的上升。新井酸化由2 00 8 年13 井次下降年为20 09 年

　的9井次，但支出由20 0 8 年的23 1 .58 万元增加到20 0 9 年的35 7 .4 5万元，增加了1 25 .87

　万元。

　（2）技术服务成本分析

　随着油田开发的逐步深入，施工难度不断加大，施工规模，工艺措施工作量增加不

　断增加，施工用料质量和数量也不断提升，施工成本不断加大。

　20 0 9 年1-10 月技术服务老井施工36 7 井次，累计发生成本费用52 08 .06 53 万元，

　平均单井费用14 .1 90 9 万元/井次。氮气泡沫调剖、高效油溶性降粘剂、防砂、压裂是主

　要成本项目，占总发生成本的81 %。见表3-3：

　表3-3 20 0 9年1-10 月技术服务成本发生情况统计表

　3.3石油开发中心成本管理存在的问题及难点

　3.3.1储量开发中的技术难题

　难动用储量开发在胜利油田是个新的课题，生产中遇到的问题无经验和规律可依

　据，需要不断地试验、摸索，并投入大量的资金来解决[1 2]。对难动用储量的地下地质构

　造、开采规律、生产的最佳方式都还要长期探索，成本不确定性很大，有时可能巨额投

　入不见成效，存在潜在风险。

　目前石油开发中心探明储量13 1 59 万吨，剩余未动用储量65 3 3万吨，其中除72 8

　万吨正建产能和坨82 6块45 4万吨因地面不配套待实施外，剩余未动用储量主要为强水

　敏特稠油、强边底水超稠油、特低渗基山砂岩体、深层砂砾岩体等，目前技术条件下尚

　无成熟的开发配套技术，若动用，需开展大量的攻关试验，且投入高，风险大。

　3.3.2难动用储量区块的经济开采

　经济开采指的是油田开采的经济性与可持续性。难动用区块主要为特—超稠油区

　块，产量低，自然递减率快。在难动用储量区块开采初期投资大，但由于原油品质问题，

　单井产量不高、单位操作成本相对较高、在高油价的形势下，企业总体收益还是略有盈

　余，而随着区块的持续开发，单井产量自然递减率高、为了维持稳产而措施作业费用上

　升又造成了单位操作成本上升、区块开发收益下降，而固定成本则一直保持不变，从而

　就增大了难动用区块企业的潜在经营风险，不利于难动用区块企业的长期发展。

　3.3.3现有的考核模式不利于难动用储量的持续开发经营

　目前分公司对石油开发中心的成本管理考核模式是按照吨油成本、大额成本项目限

　定进行考核的，这种考核方式不利于石油开发中心这样一个油公司体制企业的经济效益

　的增长[1 3]。主要有来自两方面的压力，一是产量压力，为确保稳产，在没有新区块投入

　之前，只有加大对老井的措施作业来实现增产，从而增加了油井的开采成本；二是由于

　成本压力所致，许多难动用储量没有得到有效的动用，产量一直没有达到理想的结果，

　从而就拉高了吨油单位成本。

　3.3.4作为独立的油公司并没有最大发挥其体制优越性

　作为独立的油公司，经营目标应该是获取利润最大化。而实际，在管理形式上石油开发中心却和采油厂一样都成为成本中心，增产上产超产，产量最大化成为公司生产的主要目标，在油价并不乐观的情况下加大成本投入致使效益不明显甚至亏损，没有利润

　的积累直接影响公司规模的发展扩大，同时根据上级下达的产量计划，无法在现有规模

　上完成产量，必须加大投资、多打新井，完成产量短期目标的结果就是直接导致企业发

　展后劲不足，固定成本成倍上涨，未来发展中更无效益可言，反过来制约生产规模的扩

　大。随着区块产量的快速递减，中心将背负沉重的成本，直接给中心带来经营风险[1 4]。

　第4章石油开发中心成本管理模式构建思路和框架

　4.1石油开发中心成本管理模式建立的思路

　石油企业自身的特点决定了其成本管理模式有别于其他制造业，只有建立适合于本

　企业的成本管理模式，才能实现企业效益最大化、股东权益最大化、公司管理系统化。

　石油开发中心成本模式建立的基本思路是“基于油公司特色，优化开发方式、细化

　成本管理、严格执行内控制度、落实管理责任、有效控制吨油成本”。

　4.2石油开发中心成本管理模式建立的原则

　4.2.1管理目标一致性的原则

　如前所述，石油企业的成本费用是在各个过程中逐步形成的，受地质条件、开采工

　艺、基础建设、生产消耗、资金运转等多方面影响。这就要求我们转变观念，建立全面

　的、全员的、全过程的成本管理体系。

　成本管理的对象，不应仅仅局限于原油开采过程，而是应从地质勘探到原油销售的全过程的全部费用。树立全面成本管理的理念，将成本管理工作贯穿于生产经营过程始

　终，凡是有成本发生的项目，都根据其重要性、有效性进行合理性分析。

　从企业成本形成的全过程来看，成本费用的支出涉及企业的每个职能部门和工作岗

　位，只有全体职工都动员起来，参与成本管理，提出降本增效的建议和办法，才能将成

　本管理落到实处，并起到一定的成效。

　4.2.2成本投入的科学合理性原则

　在企业的全部生产经营过程中，有一部分消耗是有效的消耗，它是为取得产品的必

　要消耗，另一部分就是无效的消耗，他是由于决策或行为错误，而带来的与产品无关的消耗。前者相对固定，而后者则是成本管理的主要对象。任何一项决策的失误，都会造

　成无可挽回的损失。投资决策的失误可能会浪费掉大量的资金，工艺方案的错误，可能

　会带来油井产量下跌或是干井。做好经济效益评价及方案优化，必将减少无效投入和无

　谓消耗，是一定的投入能获得更多的回报，也就相对降低了产品的成本费用。

　4.2.3经济与技术相结合原则

　一般来说，油气企业的成本构成大部分来自原油开采过程，采油工艺方案的有效性，

　决定了这口井产油成本的高低。强化工艺方案的优化，靠改进设计从根本上降低成本和

　费用，争取以最低的成本投入，实现产品的利润最大化。石油企业是技术密集型企业，

　依靠科技挖潜和科技进步，提高勘探效率，获得较高的采收率，有效降低生产成本。

　4.2.4科学开发与经济效益并重的原则

　油田的科学开发关系着油气资源的有效利用和企业总体经济效益的高低，进而决定

　油气企业的长期可持续性发展。注重短期效益，虽会较快取得收益，但必然影响油田的科学开发，影响最终采收率。因此，必须本着油田科学高效开发的与经济利益相结合的原则，使生产措施与投资项目规范化、制度化。

　成本管理模式，从根本上说仍然是一种成本核算体系，所以，该模式也要遵循成本

　核算的一般性原则，正确划分收益性支出和资本性支出原则、权责发生制原则、受益因

　果原则、实际成本原则、一致性原则、重要性原则和成本—效益原则。

　4.3石油开发中心成本管理模式的基本框架

　根据以上的思路和原则，石油开发中心的成本管理模式，旨在根据自身的生产经营

　管理特点建立以预算管理、目标成本管理为主线的管理模式，实现全面、全过程、全员

　的管理。它涵盖着三个阶段的内容，即投入、控制和分析考核评价。“分析开发效益，

　以吨油成本作为管理对象，以油区开采期内成本最低作为经营目标，以对吨油成本的影

　响作为合理性的衡量标准，以对降低吨油成本的贡献作为奖惩依据”。

　石油开发中心成本管理模式的内容框架，如图4-1所示。

　4.3.1以现代成本管理理论、国内外成功做法和自身的实践总结为支撑

　近年来，随着管理实践的不断深入，全面成本管理、全面预算管理、作业成本管理

　等成本管理理论不断发展，另外中外企业越来越重视成本管理工作，形成了一系列有效

　的做法，而且石油开发中心在多年来的实践探索中也积累了一些成本管理的先进经验，

　这些为构建成本管理模式提供了理论支撑和实践基础。

　4.3.2以目标成本管理为主线

　目标成本管理不仅仅是企业控制支出的工具，而且被越来越多的企业看成是“使企

　业资源获得最佳生产率的一种方法”，“通过目标成本管理，可以使管理者发现未来的问

　题，并及早采取应对措施”。事实上，有效的目标成本管理也是国外石油公司在国际油

　价的起伏动荡中始终保持较高盈利水平的主要原因。作为油田分公司的独资子公司，石

　油开发中心就是以油区开采区内成本最低作为目标成本管理的依据。

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　4.3.3以成本过程控制精细化为重心

　（1）从开发入手，做到合理配产，合理投入

　成本控制要取得最好的效果，就要从源头入手。由于难动用储量区块的特性，产量

　与计划相差的越大，成本增速就会越快。因此，是否动用区块，以及动用后带来的经济

　效益，对企业的生产经营是极为重要的。

　开展油藏单元现状大调查和潜力全面分析评价，结合不同开发方式油藏单元生产实

　际，确定地质开发思路，选择适合于油藏特点的最佳的采油工艺，科学部署并明确不同

　开发方式油藏单元产量、工作量投入整体规划，将成本投入降到最低程度，充分发挥油

　藏经济开发的目的。

　（2）成本管理全过程控制

　难动用储量开发，由于开发技术难度大，加上前期管理环节薄弱，制度不严谨、责

　权不明确等各种不利于成本管理的现象普遍存在，造成开采成本居高不下。因此，我们

　从精细成本管理，建立适应竞争需要的经营机制入手，建立了完整的成本管理体系，实

　行成本管理全过程的管理机制。

　①为了把成本指标落到实处，有效控制好成本，根据职能简化、责任单一的原则，

　合理划分责任，实行责任成本包干制度，形成了各级成本责任中心。

　②精细过程管理，确保成本投入效率最大化。把成本管理控制过程分为：事前预测、

　确定负责单位、现场质量的监督把关、责任成本的核算、责任成本分析及成本考核等六

　个环节，实施从预算到结算的全过程控制。

　③加强基础资料的建立和核算分析工作，全面了解成本变动情况，根据成本升降的各种因素及其形成的原因，正确认识和掌握成本变动的规律性，挖掘降低成本的潜力。

　④严控重点费用，实施科技降本。在难动用储量开发成本中，开发措施费用是重点，

　通过对新技术措施的推广运用，提高采收率，降低开采成本。

　（3）分析、考核与评价

　重完善细化全面分析、多部门联动全面分析、工作量与价值量一体化全面分析，延

　伸到过程和节点。财务部门牵头，各级单位按照油藏经营管理理念，结合油藏经营单元

　和开发管理单元的特点和实际，按要素建立起自下而上的全面分析模板，真实反映生产

　过程中的问题和矛盾，以针对性提出控制和优化措施，发挥经济活动全面分析的指导作

　用。

　奖惩考核是发挥成本管理体系作用的重要手段，我们通过建立定量指标与定性指标

　相结合的绩效管理考核模式，奖节罚超，将成本管理与单位的效益收入直接挂钩，激励

　职工参与成本管理的积极性。

　第5章石油开发中心成本管理模式实施的具体措施

　5.1树立油藏经营管理的理念

　现代油藏经营管理强调通过人力、技术和金融资源的有效使用，优化开采，以最低

　的资本投资和作业费用，最大限度地提高从油藏中获得的利润。它是科学的、先进的经

　营理念和模式，是油田实现可持续有效发展的必然要求。

　近年来，油藏经营管理已成为国外石油公司高效开发油田、降低风险、提高投资效

　益的基本模式[1 5]。而我国石油后备储量不足，新的大型油田接替很少，东部已开发的油

　田大部分已进入高含水期，多为低渗透、特稠油，开发环境日趋恶劣，开采成本越来越

　高，实施油藏经营管理已是当务之急。我国石油公司也越来越重视油藏经营管理这一先

　进的管理模式。20 01 年，中国石油股份有限公司将加强油藏经营管理作为公司的经营策

　略；20 02 年，中国石化股份有限公司明确提出，把油藏经营管理作为上游企业的主要经

　营模式[1 6]。

　油藏经营管理是油田快速持续发展的主要途径，它不但涉及到技术和方法的进步，

　还涉及思维和管理体制的创新。油藏经营管理是需要决策者、科研与生产人员共同参与

　和完成的系统工程。要进一步实施油藏经营管理就要以人为本、统一思想，切实理解油

　藏经营的实质，使每个职工都要在思想认识和工作思路上达到统一，对油藏经营管理要

　有深刻的认识，切实把传统的生产管理转变到油藏经营管理上来，把宏观粗放式管理转

　变到以效益为中心的精细化管理上来。今后相应的工作者要不断提高对油藏经营管理技

　术的认识，积极探索和创新管理方式，采取更加灵活多样的管理机制，大力推广和加强

　现代油藏经营管理，从而不断提高油田企业的经营效益。

　5.2开展经济评价为难动用储量开采提供技术服务

　5.2.1正确处理难动用油藏投入与效益的关系，做到有效投入

　难动用储量区块，投入肯定大于普通油田开采，我们一是不要盲目投资；二不要畏

　手畏脚单纯的压缩生产成本。对于难动用储量区块，可能一次高质量的生产投入给生产

　成本会带来很大的压力，但取得的效益也会是非常巨大的。所以说我们要通过认真评估，

　合理安排生产措施，因地制宜使用资金，合理、高效地使用高成本投入才是油田发展的硬道理，才是利益最大化的有力保证。

　5.2.2完善油井投入风险评估，减少投入风险，优化投入程序

　难动用储量区块资源品位差、开发难度大，如果在区块评价和开发方式、管理手段

　等方面稍有不慎，就有可能导致大量成本损失。因此在油田开发初期要进行风险评估，

　在开发后期要进行经济评价。在防范与控制内容上，我们都形成了一整套最佳开发评价

　方案，保证了费用的高效运用。逐步形成了一套经济开发模式，为今后的发展储备了丰

　富的实战经验。

　5.3推行全面预算管理

　全面预算管理是中石化近年来采取的一项重要管理措施。全面预算管理的推行，对

　明确单位内部各个责任主体的管理责任，规范单位内部管理行为，优化资源配置，提高

　财务运作能力，提升企业价值等起到了积极作用。目前全面预算管理的理念越来越被广

　大员工和管理者所接受。

　将全面预算管理和生产开发管理有机结合起来，在加强源头成本控制的同时，把工

　作量和价值量做到有机匹配并延伸到基层，调动基层的积极性，既较好地实现了成本精

　细化管理的目标，又优化了成本支出结构，促进了生产开发管理工作。

　全面预算管理的推行，能够使决策者将目光逐渐集中于对企业发展的长远规划与对

　下级的绩效考核上，使企业内部的层级制实现从形式到实质的转变。全面预算管理的实

　行有利于企业经营目标的具体化；有利于各部门的沟通与协调；有利于日常经济活动的控制；有利于业绩考核和激励机制的实施。

　在具体实施工作过程中，石油开发中心将预算管理细分为制度建设、预算编制、过

　程控制三个环节，分部门、分责任层次节点配套建立相应的工作任务和目标。各三、四

　级单位也结合各自实际，按照各层级的工作任务和目标，逐级确立预算管理体系，并且

　把预算目标逐级细化到每一个工作环节和岗位，形成分层级、分责任目标的预算目标管

　理体系。

　5.3.1建立完善的预算管理体系，保证全面预算的展开

　（1）成立预算管理委员会，明确预算管理的目标

　成立了以经理为主任，各部门科室长为成员的全面预算管理委员会，全面负责石油开发中心全面预算管理工作。

　（2）成立预算项目管理组，明确预算管理的职责

　在预算编制方面，成立了产量预算组、作业工作量预算组、成本费用预算组，分别

　由分管副经理、总会计师任组长，具体负责开发方案、产量预算、产量结构的编制，开

　发指标的优化；工作量的测算、优化及落实；费用的测算、预算方案的优化及预算的编

　制工作。在预算运行方面，横向上，设立了1 6个成本项目组和10 个专项费用责任科室，

　并延伸到各三、四级单位；纵向上，进一步完善了“班组——小队——管理区——中心

　总部”四级预算管理网络。在预算考核方面，成立了以财务资产部和经营管理部为主，

　各成本项目组、单项责任科室相互配合的考核机构。见图5-1。

　（3）完善规章制度，确保预算运行有章可循

　为强化预算的执行，保障预算目标的最终实现，石油开发中心结合实际制定了《石

　油开发中心全面预算管理办法》、《石油开发中心月度预算管理办法》，在此基础上，对

　各责任单位的工作目标、标准、运行方式、考核标准进行了规范，将生产管理与成本运

　行纳入一体化运行，形成了石油开发中心全面预算管理制度保障体系。

　5.3.2明确预算指标，优化预算编制

　预算编制在整个预算管理过程中发挥着极其重要的作用，好的预算是企业成本控制

　的标尺，能够对年度成本运行起到很好的调控作用。为充分体现预算编制的全面性、先

　进性、科学性，要立足于石油开发中心实际，主要做好预算准备、措施优化、指标落实

　的运行工作，并与之配套相应的管理制度，作为年度预算运行的保障。

　在预算准备方面，每年初，在分公司预算尚未下达之前，中心就专门组织人员对上

　年各系统项目工作量与成本费用支出情况进行分析，结合当年生产经营实际情况，初步

　确定当年需设立的系统项目，并逐项明确控制目标。

　在预算的编制措施优化和指标落实方面，主要是通过基层单位、各部门与中心总部

　的双向对接优化，最终确定各部门及三级单位成本预算指标与管理工作目标，并分管理

　层次落实到各责任单位，并以签订责任书的形式下达。在预算过程中，为解决预算成本

　不足与稳产基础投入亟需加大的矛盾，需要坚持有压有保，在留足固定政策性费用及人

　工成本的前提下，大幅度压减非生产性管理费用支出，优化控制一般性生产运行费用，

　逐步加大水井作业、油田维护、安全环保等方面长效投入的比重。

　5.3.3加强成本预算过程控制，确保年度预算指标的完成

　在成本预算运行中，我们注重从全盘着眼，在细处入手，通过对动态监控、分析调

　整、绩效考核三个方面的有效落实，推进全面预算管理的精细化运行。

　（1）开发预算管理信息系统，提高月度预算数据的质量

　为更好的实现部门与三级单位数据对口性的问题，提高月度预算编制的准确性，石

　油开发中心积极探索开发预算管理信息系统，该系统的设计思路是以石油开发中心目前

　的生产经营组织架构和费用要素配置为基础，以内控制度为依据，通过部门与三级单位

　预算申请、审核权限的控制实现预算数据的对口一致。

　①明确预算组织架构，配置成本要素

　石油开发中心根据目前的行政组织架构编制预算管理组织结构图，并结合石油开发

　中心近三年成本发生情况区分直接生产性投入、固定性费用、政策性费用和非生产性费

　用进行明细成本要素配置，按照以三级单位为责任主体的原则将各项费用要素预算申报

　权限赋予各三级单位，按照重点成本项目和可控管理性费用专项控制的思路将具体成本

　要素的审核权赋予石油开发中心成本项目组及专项费用责任科室。

　②系统培训与制度保障

　为确保预算管理信息系统的规范运行，石油开发中心及时对各三级单位经营管理人

　员及相关领导进行了系统上线培训，并结合石油开发中心实际及时修订了《石油开发中

　心月度预算运行管理办法》，对月度预算上报流程，审批权限进行了详细的规定。

　③月度预算优化运行

　系统正式上线后，为各三级单位及项目组预算数据质量提供了一个平台，三级单位

　要上下联动，从实际出发收集汇总各类经济数据，并定期召开本单位月度预算例会，对

　本单位已实施的工作量及费用完成情况进行统计，对下月预计实施的重点工作量，费用

　安排，保障措施进行分析，并定期将本单位截至上期成本发生情况以及下月预算工作量

　及费用预算及时录入系统，成本项目组和专项费用责任科室负责在三级单位预算上报后

　及时进行预算审核，对存在疑问的预算工作量及费用主动与三级单位进行沟通，最终实

　现三级单位、项目组和专项费用责任科室数据的对口一致。

　（2）规范“三会”运行，加强成本预算分析及优化调整

　①及时召开月度预算会，确定月度执行预算

　财务部门负责将各三级单位申报并经项目组审核的月度预算数据提请石油开发中

　心预算管理委员会审核，定期召开月度预算例会，各三级单位要对下一月要实施的工作

　量、成本消耗、保障措施进行说明，让预算管理委员会进行评判。通俗地说就是，此单

　位在下月要干哪几件事，自身要花多少钱，请预委会进行解剖[1 7]。主要找出这个单位干

　的这些事情与其他单位及项目组有没有关系，相关度是多少，这件事是在这个项目组运

　行好，还是放在其他单位或项目组干更好。通过优化，最后得出各单位、各项目组下月

　应该干哪些事，怎么干，花多少成本的结论。同时，财务部门负责将经石油开发中心预

　算管理委员会批复后的月度预算反馈至经营管理部门，最终以石油开发中心月度生产经

　营建设计划的形式下发执行。

　②按时召开合同会签会，规范经济运行行为

　为加快审批预算工作量的实施进度，降低经营风险，石油开发中心在总结以前年度

　经验的基础上采取合同会签会的方式来提高成本预算运行质量，具体是由石油开发中心

　财务经营管理部门牵头，定期召集石油开发中心定额管理部门，责任单位，成本项目组，

　专项费用责任科室对预计实施的工作量签订经济合同，依照月度执行预算对预算工作量

　及费用进行再审核，真正做到先签合同后干活，既简化了合同审批程序，又提高了项目

　审批的透明度。

　③召开经济活动分析会，强化资金使用效益分析

　为不断优化成本预算运行过程，石油开发中心坚持“产量、工作量、成本、管理”四

　位一体的经济活动分析制度，对各系统及单位设立成本运行动态警示线，每月定期组织

　召开经济活动分析会，做到产量、工作量、管理指标与成本同步分析、同步检查，及时

　做好成本优化调整。

　（3）强化成本过程监督，提高成本预算运行质量

　在成本预算管理的每个环节中，特别是工作量的提出、工作质量监督、成本支出控

　制等重点环节，都要明确责、权关系，做到财、事分管，相互监督，增强部门之间的制

　约力，提高工作透明度。对于具有先后顺序的控制环节，相关部门要按照递次推进的原

　则，密切配合，搞好衔接，加快运行效率。在工作量的提出阶段，由生产部门或各专业

　部门结合石油开发中心生产建设需要，对工作计划经过论证、筛选、优化，提出切实可

　行的工作量[1 8]。在具体结算过程中，石油开发中心通过结算会的方式，督促各单位加快

　结算进度，对结算滞后的单位进行通报，确保了成本结算水平与石油开发中心预算进度

　保持一致，提高了石油开发中心各类经济数据的运行质量。

　（4）建立科学有效、权责对等的绩效考核制度，提高成本控制积极性

　严格的绩效考核制度，是全面预算管理各系统有效运行的重要保证。石油开发中心

　按照系统完善、层层深化的方法，坚持“月考核、月兑现”制度，加大控制力度。对口部

　门每月对各单位基础管理工作进行检查督导；对基础管理工作运行情况及生产经营情况

　进行分析，查找问题，制定措施，改进提高；并对完成情况进行考核兑现，逐级考核到

　各三级单位，落实到责任单位及个人，确保各管理目标的实现。

　5.4加强投资成本一体化管理

　投资项目内容包括：新区产能建设、滚动勘探、老油田产能调整完善项目、老油田

　地面建设单项工程以及其他配套项目（包括系统工程、安全环保工程、后勤工程、设备

　购置等）、技术改造项目及其他投资项目。在投资项目管理上，要重点抓住以下环节进

　行控制。

　（1）抓好投资预算编报工作。在认真梳理年度投资项目的基础上，围绕下一年度

　的年生产经营任务，科学分析中心原油生产、产能建设、单项工程中出现的各种问题，

　上下结合，层层把关，优化安排产能建设和生产配套项目，编制好全年投资建议计划

　（2）抓好项目前期工作。提高对项目前期工作的认识，树立全局观念，统筹考虑

　中心发展；准确掌握生产动态，关注基层需求，梳理汇总投资项目；紧跟勘探开发工作

　方向，为产能建设项目做好储备；加强现场调研，发现生产难点，提供解决方案；加大

　涉海工作力度，精心组织好海况调查等海工前期工作；加强和院所等研究、设计单位的联系，为项目提供技术支撑。

　（3）抓好可研审查报批工作。根据中心产能建设项目安排，和生产技术部结合优

　化确定产能可研编制排序；与机关部门、各管理区结合，针对生产中急需解决的问题，

　优化确定单项可研编制排序；通过专家优化、部门审查、组织汇报等多种方式，提高可

　研编制质量，审查批准后上报。

　（4）抓好生产经营计划工作。认真组织月度生产经营计划编制下达和季度生产经

　营计划对接工作，为全年投资项目运行建立有利平台；进一步提升月度生产经营计划的严肃性，从收集、审查、平衡、下达、运行五个环节入手，加大生产经营计划的执行力

　度，杜绝无计划项目。

　（5）抓好项目运行管理工作

　推行投资项目化管理，成立项目组，完善承包体系，严格承包制度，从进度、质量、

　安全环保、现场管理、投资额度等方面进行项目承包，实现项目生命周期管理。

　落实投资项目全过程管理，每一个项目从项目建议书开始，从落实现状、优化方案、

　编制可研、设计交底、整体设计、预算审查、过程管理、项目竣工、项目结算，全过程

　参与管理。

　认真运行项目建议书，畅通项目管理流程；通过规范项目建议书上报程序、组织落

　实现场、论证优化方案，提升项目的可行性；项目审查批准后，及时列入月度经营计划，

　组织实施；通过项目管理流程，提高项目运行效率，解决生产难题，降低无效投资。

　加强项目变更管理，制定设计变更管理办法和投资变更申请办法，严格督促落实；

　加大项目现场检查，对私自变更的项目进行通报；严格变更审批，对变更额度较大的，

　组织变更分析，分清责任，制定措施。

　加强项目工期控制，科学确定目标工期；在项目承包书中明确工期和奖惩机制；审

　查上报的施工组织设计，要求每个项目都要编制项目节点运行图；加大项目施工过程督

　查，制定项目运行监督管理办法，督查结果定期公布，对延误工期的项目进行通报，组

　织制定纠正措施，督促落实。

　加大监理管理力度，制定中心监理管理办法，规范监理委派程序；严格监理工作质

　量考核，加大监理工作检查力度，推行监理月度例会制度，强化监理资料信息汇报，促

　进严格落实监理规范，进一步提高监理工作水平。

　加强项目内容核查。杜绝“计划外”项目、“设计外”项目和未经管理程序进行变更等

　项目，提高项目质量和投资效益。

　（6）抓好投资控制管理工作

　推行限额设计，可研审批后，下达设计委托书，进行限额设计，通过投资分解和工

　程量控制，处理好技术与经济的对立统一关系，严格按照可研内容、限额额度、范围和

　概算造价，优选出最佳方案，主动地影响工程投资，实现从源头控制投资的目的。

　严格预算管理，制定投资项目预算审查管理办法，严格落实“决算不超预算、预算

　不超概算、概算不超估算”的“三不超”原则；仔细优化可研估算，严格执行投资估算指

　标，进一步优化项目可研内容，在满足生产的基础上，压缩投资概算；详细审查施工图

　概预算，对照可研和估算，审查施工图和施工图预算，进一步优化设计方案和设计预算，

　提高投资效益；严格控制施工预算，审查施工方上报的施工预算，帮助优化施工方案，

　减少不必要支出；通过对可研估算、设计概算、施工预算的优化和审查，从源头上控制

　投资。

　提升造价工作水平，不断探索定额造价从项目立项、设计、施工到竣工结算全过程

　参与，主动控制预算，由技术型向管理型转变，形成工程造价全过程管理体制；及时掌

　握投资项目动态及完工工作量情况，与相关部门结合，严格工作量及施工用料的审核，

　针对施工不合格或对甲方造成损失的情况，加大考核力度；深入研究定额，对定额影响

　因素进行细分比较，深刻理解各项费用的构成及逻辑关系，做好定额分析工作。

　抓好结算把关工作，在预算审查和造价定额管理的基础上，加大项目结算管理；进

　行预结算分析，超预算项目分析原因，提出整改措施，超支部分采取暂缓结算或降低结

　算额度等方式进行处理。

　（7）加强投资制度建设，进一步适应油田分公司和股份公司不断加大对油公司的管理力度，认真研究中石化股份公司、油田分公司等关于投资管理的有关文件和内控制

　度，结合中心的实际，修订完善中心投资管理制度体系，制定适应油公司运行特点的投

　资管理体制，加快运行速度，优化运行质量，提高经济效益；

　（8）优化投资程序控制，严格落实中心投资管理制度系统和内控制度，不断优化

　投资决策程序；进一步拓宽项目来源范围，按生产急需优化项目排序；通过项目建议书、

　可研报告的审查、汇报，加快项目审批速度；通过设计变更、投资变更申请单的方式，

　提高项目变更审批速度；加快生产经营平台的建设，实现投资程序网上审批，提高审批效率；加大检查考核力度，杜绝不执行审批程序的项目发生，提高投资效益。

　5.5强化责任成本管理

　在对各区块产量进行准确测算的基础上，运用科学的预算方法，编制出切合实际的成本预算，作为中心总体的目标成本。然后对各个责任单位逐一落实责任，从而推动整

　个成本管理工作的步步深入。

　5.5.1成本预算的分解与落实

　各责任单位的目标成本确定后，关键的问题是如何将目标成本细化分解到各个

　层面以至每个岗位上去。从根本上说，目标成本的分解过程，就是各责任单位工作任务

　和指标明确的过程。企业的成本预算分解到各层级的成本责任单位，实质上也就成为各

　自的责任成本。对每一层次的责任单位来讲，目标就是完成各自的责任成本，它与各自

　的权利相对应。要明确各单位的责任，就需要严格遵循目标成本可控的原则，主要依据

　各层级责任单位的目标成本，借助以下标准加以判断：一是该单位预期将发生的业务活

　动的性质；二是该项经济业务与本单位的责任目标相关性；三是该责任单位可以预计与

　衡量该业务活动的规模大小与预期的效果；四是该责任单位可以调控该业务活动的流量

　与流向。在工作中，要特别注意免责任不清、责任交叉的情况，避免造成相互间的推诿、

　扯皮现象，以至于影响管理的效果。

　（1）在目标成本分解过程中，应当遵循如下原则：

　①明确划分责任类别，不同级别的单位承担不同的责任成本。

　②明确落实责任岗位，做到收益与风险并存。

　③责任落实到个人，“人人肩上有指标”不出现遗漏。

　（2）在分解目标成本时，要做到“三结合”

　①成本指标分解与落实具体工作量相结合。

　②成本指标分解与落实责任配比相结合，做到责权利的统一。

　③成本指标分解实行纵向到底与横向到边。

　在以上基础上，应特别强调一个“细”字，即将成本费用的构成项目一一列举，实现

　成本指标精细化的目的；把握一个“优”字，即使目标成本措施最优、效益最大；落实一

　个“责”字，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的全面、全过程、全员预算控制。

　5.5.2对成本控制责任单位的考核措施

　目标成本分解落实后，为了避免工作中的措施随意性、工作量变动性与完成目标形

　式化，应当采取如下考核措施：

　（1）以采油班组作为最基本的单位

　各责任单位对自己所承担的目标成本细化分解，以图表的形式划分责任，内容应该

　包括责任单位、责任人、成本项目名称以及预算金额，各班组可以在这基础上，对各岗

　位的责任人进一步细化与落实具体成本目标。

　（2）强调目标成本控制的严肃性

　各层级责任单位目标成本的增减变动必须报上一级预算委员会审批，不得随意擅自

　增减变动。当某一项目需要预算外追加费用时，应预先提出书面申请，并按照责任层级

　逐级上报审批。经批准后方可调整目标成本。

　（3）明确考核制度

　为确保各级责任单位目标成本的实现，在目标成本分解时，应当与各级级次责任单

　位的责任目标相结合，明确实现预算目标的具体要求、奖惩标准。各责任单位应当与上

　级单位签订经营责任承包书，并提出为完成责任目标而实施的具体措施。

　（4）规范财务制度和结算流程

　建立健全财务制度，规范日常结算程序，是保证成本控制有效实施的必要措施。要

　做到核算内容准确、核算程序规范、核算的基础资料全面、核算的标准有据可依。

　（5）严考核硬兑现

　要坚持日常考核与重点考核相结合的原则，对各个责任单位的目标成本执行进度进

　行及时严格的考核，起到有效的激励和约束的作用。

　5.6实施成本的全过程控制，建立信息反馈机制

　信息反馈是实现成本全过程控制的重要一环。油气企业成本管理的反馈控制就是将

　成本预算的执行情况按时点进行汇总、比对、分析，从中发现预算数据的差异，并找出

　原因进行分析，针对差异产生的原因对预算方案进行调整或对责任单位的行为进行纠正。

　（1）计算预算差异的基本思路与方法

　计算成本执行与预算编制差异的思路是将各责任单位的年度成本预算总额分解到

　各个月、季的，再将各责任单位每个时点期的成本完成情况与当期预算进行比对，用实

　际数减预算数就得出预算执行差异[2 0]。

　（2）分析预算差异产生的因素

　①预算差异的性质取决于对该成本项目现有认识和长远规划的考虑。差异计算中的有利差异并不一定就是好现象，而不利差异也并不都是业绩不佳，在进行分析决策时要

　考虑区块开采周期内产量、成本、投资变动规律。比如，考核单项成本指标时,可能本期

　成本控制的较好，出现节约差异，但如果这一有利差异是通过结算滞后，成本费用没有

　及时归集等方式产生的，那么其后果会是这块成本费用早晚要记入成本的总盘子，并没

　有实际上减少开支，则这种成本的节约差异是不利差异。

　②分析财务指标的差异时，应与一些生产技术方面的指标的变化结合进行。常常因

　为太拘泥于表面数据化而忽视了企业现有的生产经营情况，因而不能给管理者提供有效

　的信息。比如作业工作量指标的变化。在当前老区稳产难度大，综合递减率高的情况下，

　如果单井吨油作业费用的成本没有上升，只是作业井次有所增加，而且井次的增加是实

　际需要的，它拉动了产量上升，那么我就认为即使该项成本是上升的，但它的成本支出

　是有效的。

　③加强对新投指标与实际产出的差异分析。难动用区块在老区动用方面的投资决策

　主要是调整开发方案，通过新技术以及改变原有开采方式来实现老区稳产，这就需要加

　大投资力度，然而所带来的产量增加是否与投入相匹配，就需要我们对调整方案实施后

　每年的吨油成本和产量进行计算，在该调整方案的影响期内，计算各年的投入产出差异。

　（3）预算差异结果分析及其处理

　油田企业成本预算差异产生的主要原因有两个：一是由于市场变动、价格调整而造

　成的企业外部环境变化带来的预算执行差异，这是不可控差异，不是依靠企业本身努力

　就可消除的；二是由于各责任单位预算执行的生产实际现实和主管努力程度的变化造成

　的预算执行差异，该预算执行差异与各责任单位密切相关，通过各责任单位的争取是可

　以消除这部分差异的。对于由第一种原因造成的预算执行差异，不需要有责任中心承担，

　可以通过预算条件的调整来消除。对于由第二种原因造成的预算执行差异，则属于责任

　单位可控部分，应由责任单位来承担预算差异责任，可以通过奖惩措施来敦促责任单位

　及时修正，加强预算控制管理，消除预算执行差异。

　5.7完善绩效考核制度

　绩效考核是一项需要不断总结和完善的系统工作。考核体系的科学有效性，必须

　把握三个要点。第一，与要企业生产经营发展相适应。一方面，要反映和评估一个责任

　单位真正的水平如何、效果怎样；第二方面，要建立科学有效的考核评价体系。在考核

　的目标、考核的方式以及考核结果运用上体现科学有效性，体现全面、协调、可持续的发展要求。第二，能够根据形势变化快速调整考核制度。绩效考核应当能够适应企业生

　产经营灵活多变的需求，大胆革新、积极探索科学的工作考核评价机制，激励和引导广

　大员工在提高企业经营效益上多出谋划策、多创新。第三，考核要坚持激励与约束并存。

　通过绩效考核来激励员工多参与成本管理过程，献计献策，发挥每一个员工的聪明才智，

　提出降本增效的新办法好措施。当然绩效考核制度也必将约束那些“无所适从”的员工，

　真正做到按劳取酬。同时，绩效考核体系要本着公平、公开、公正的原则。要建立能全

　面、客观、准确的反应各责任单位成本管理水平的绩效考核体系。还应着力从以下三个

　方面不断完善。

　一是明确针对性强的考核目标。一指标制定科学合理。在考核目标的设置上，要依

　据自上而下，层层分解的原则并适当施加压力，形成“1+1>2”的效果。二是突出考核重

　点。要从工作实际需要出发，科学界定考核内容，突出考核重点，减少考核指标，把考

　核的重点体现在目标成本控制上。

　二是改进考核方式，提高考核的科学性。一是坚持实行分类考核。如对区块原油特

　性不同、开采难度不同，实行分类考核，不同类设置不同的考核重点。二是坚持“性”“量”

　结合考核。对本身有工作量、实物量的指标要坚持做到量化；对非常重要的项目但难以

　量化的，则应对其工作内容进行民主测评，考核其群众的满意度，以及工作效果，将抽

　象变为具体。

　三是强化结果运用，提高考核的导向性。一是以“考”促“效”。在绩效考核导向上积

　极引导员工更新理念，将“分钱”理念转变为“挣钱”理念，注重将日常考核与年终考核相

　结合，尽可能准确、科学地衡量和评价员工的能力与业绩状况，最大限度实现按劳取酬、

　多劳多得，岗位责任与劳动报酬相一致。中国石油大学（华东）工程硕士学位论文

　5.8注重人才培养工作

　根据实际管理需要，一是加大在职人员的培训力度，定期对职工进行培训，确保其

　对专业知识的深入理解和掌握，以进一步提高业务素质。二是充分利用生产单位实践活

　动，建立生产工艺学习和生产现场调研制度，加强职工对生产知识和生产动态的掌握，

　提高生产知识，促进管理与生产实际的紧密结合；三是加强优秀毕业生引进工作，进一

　步优化在职人员知识年龄结构，以确保管理工作职能的充分发挥和管理水平的不断提

　升。

相关关键词： 胜利油田石油开发中心