中国银行桂林分行营业网点转型

　 中国银行桂林分行营业网点转型

　第二章中行桂林分行网点转型的必要性分析

　2.1银行网点及银行网点转型的概念

　2.1.1银行网点的定义

　银行网点是银行的服务窗口和营销中心，其建立的根本就是为了满足客户的需

　求。此外，银行网点也可以理解为银行为了取得更高利润而采取的一种营业场所的布

　局方式。银行的各二级支行，大大小小的分理处等银行最基本的经营渠道就是银行的物理网点。

　对银行的实力进行衡量的一个重要指标就是其网点的规模和数量，银行可据此扩

　大市场份额、参与市场竞争。作为银行的一个重要的分销渠道，在品牌形象的树立、

　客户关系的维系以及金融产品的销售等方面，网点所发挥的作用具有不可替代性。银

　行网点的作用概括起来主要有以下两个方面：

　（1）将银行的品牌形象树立起来。顾客对银行的了解通常需要以网点为桥梁，

　网点可作为一个窗口将银行的新业务、新渠道、新服务等推广出去，将其品牌形象树

　立起来，对新客户形成有效吸引；

　（2）零售贷款业务、保险基金业务等复杂的金融产品可通过网点进行销售，因

　为这类产品得以销售出去的前提就是与客户直接进行面对面的交流，网上银行等其它

　渠道却很难发挥很好的作用；越是优质的客户，其需求越具有个体性、差异性的特征，

　在基层网点设立一些私密空间，由银行的客户经理直接提供专业的咨询服务给这些客

　户，这正是为这些优质客户提供服务的重要内容之一。

　2.1.2银行网点转型的定义

　局部零星的改良和单维对转型不是我国商业银行转型的目的，商业银行网点转型

　旨在进行深层次的结构性变革和多维的全面转型。除了管理体制和发展战略的转型以

　外，经营结构，包括资产、收入、客户、负债结构等，以及经营资源，包括人力资源、

　营销渠道、资本管理、组织体系等的转型都包含在内。

　对银行网点转型的内涵展开具体分析，可以得知包括如下几个方面的内容：银行

　通过对岗位的重新定位，对网点职责进行调整和优化；对业务和销售的操作流程展开

　调整和优化；塑造和培养网点经营的精神；对网点的环境进行升级和改善；合格优化

　和配置人力资源等。以科学合理的现代银行建设理论作为指导，提升零售网点客户服

　务和产品销售流程的标准化、规范化和科学化程度，全面实现精细化管理（Delicacy

　Management），努力提升客户满意度。通过对网点精神的打造和培养，提升网点销售

　和经营能力，提升客户服务水平，打破传统网点的核算交易主导型模式，朝着营销服

　务型经营模式转变，进一步提升网点经营和服务效率，提升员工工作积极性和主动性，

　最大程度激发员工潜力，增强网点参与市场竞争的能力。

　2.2中行桂林分行网点经营现状

　中国银行股份有限公司桂林分行是中国银行广西分行的重点城市二级分行之一，

　前身是1981年成立的中国银行桂林支行，1992年正式更名为中国银行桂林分行。2004

　年初，中国银行全力开展重组和股份制改造，整体改建为中国银行股份有限公司，2004

　年8月26日，中国银行股份有限公司桂林分行正式挂牌成立，对外简称中国银行桂

　林分行。中国银行桂林分行紧跟中国银行重组上市的步伐，经过流程整合和机构改革，

　2010年在桂林全辖拥有31个机构网点，其中二级分行1家，县支行3家，城区支行

　23家，分理处2家，分行本部设有部门11个。中国银行桂林分行实施人才兴行战略，

　全面进行经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的三支队伍建设，拥有一支

　500余人、业务素质较高、金融从业经验丰富的专业员工队伍，为客户提供包括

　个人金融业务、公司金融业务、金融市场业务等全方位、高品质的服务。截

　止2010年末，全行资产总额达到88.80亿元，负债总额为87.36亿元，各项本外币存

　款余额85.74亿元，各项本外币贷款余额47.69亿元。全行实现账面净利润8182.85

　万元，同比增长40.61%；实现净收入25257.63万元，同比增长18.11%。

　多年来，中国银行桂林分行以促进桂林经济发展为己任，坚持以发展为第一要务，

　以改革创新为动力，以内控合规为基础，积极加强内部管理，提升服务质量，不断开

　发业务新品种，加大网点形象和电子化建设力度，在机构设置、经营方式、用人制度、

　分配机制等方面进行了一系列改革，取得了显著成效，各项业务得到了健康快速的发

　展。目前，中国银行桂林分行可以为客户提供的主要业务品种包括存款、贷款、国际

　结算、信用卡、网上银行、代客外汇买卖，代销基金、保险等等。

　2012年以来，桂林分行积极贯彻落实区分行网点转型工作要求，大力推进网点

　转型工作，夯实业务发展基础。

　在渠道建设方面，桂林分行通过优化网点布局，加快ATM自助设备投放，强化电

　子渠道建设等措施，渠道建设取得了一定成效。截至2012年10月末，桂林分行新开

　网点1个，搬迁网点1个，正在施工中装修网点3个，获区行批准搬迁网点1个；新

　增ATM自助设备20台，在建5台；个人网银客户新增56439户，完成全年计划的102.62%，新增总量全区排名第三；手机银行客户新增33691户，完成全年计划的114.21%；新增总量全区排名第三。

　在网点公司业务转型方面，第一是通过制定奖励考核机制，加大公司金融产品下

　沉，落实网点客户经理配置等措施推进网点转型工作的开展；第二是大力推进区分行

　燎原行动的开展，组织试点网点前台柜员、客户经理认真学习燎原行动实施方案，

　学习各类下沉产品特点及操作要点，按照前台柜员一句话营销、客户经理全面跟进

　的营销模式，提升营销能力；第三是高度重视网点标准化销售流程导入工作，通过试

　点网点的集中培训工作，提高了网点员工的销售能力，在导入期间成绩显著。

　2.2.1网点功能定位分析

　营业网点在中行整体规划中主要包括四项功能：营销功能（面向客户）、销售功

　能（面向产品）、运营服务功能、渠道布局功能。

　（一）客户营销功能：由网点正职、营销类的网点副职、网点客户经理、账户经

　理、理财经理、大堂经理等营销队伍承担营销职责。营销队伍的专业培养由公司、个

　金两大板块板块分别牵头负责。

　（二）产品销售功能：由网点柜面（包括开放式和封闭式）、销售队伍、管理人

　员在内的网点所有人员在各有侧重的前提下，承担网点销售的职责。

　（三）运营服务功能：由负责网点运营服务的柜员、派驻业务经理承担该项职责。

　运营服务人员的专业培养由运营板块牵头负责。

　（四）渠道布局功能：营业网点作为综合性渠道的一部分，应与自助设备渠道、

　电子渠道、营销队伍等资源一并统筹使用；同时，营业网点作为所在区域内的一个综

　合性窗口，必须起到所在区域的客户关系维护、产品销售、运营服务的职能。

　2.2.2网点人员情况分析

　中行网点的工作人员主要构成为对私业务人员，特别是外汇业务作为主要思想的大背景下，网点工作人员配备主要以对私结售汇业务完成为主，在综合性网点的所有

　员工中，对私业务人员配置的比例超过了70%，占很大比例。

　中国银行桂林分行营业网点从事个人金融业务人员结构主要分为三类，一类是操

　作类，包括柜员和复核柜员，一类是专业技术类，包括理财经理，业务顾问，还有一

　类是营销类，包括网点主任，客户经理。中行桂林分行的客户经理队伍己在2012年

　逐步建立起来，但由于刚刚起步，人员数量不足，整体素质偏低，难以满足现行公司

　业务发展的需求。现阶段，桂林分行总计拥有专职理财经理32人，零贷经理20人，

　大堂经理29人，对公客户经理17人，网点人员基本配备到位。

　2.2.3网点内部布局分析

　网点中行桂林分行大部分营业网点物理环境已经得到较好的改善，但仍有不少城

　乡结合部或者老城区的一些网点需要加快改造和提升，尽快注入客户为中心的设计理

　念，将产品销售渠道合理完善。

　第一，在内部功能区的设计上不够丰富，柜台依靠封闭式防弹玻璃隔离，依靠业

　务种类设置不同的营业窗口。从视觉上来看，一字排开的形式是主要风格，柜台的装

　修和设计风格陈旧，未能对不同类型的客户一一加以区分。在部分分理处，针对营业

　大厅功能分区的设置则显得更加简单，没有专门的客户引导区，并且营业柜台的数量

　较少，多数为一到两个。在客户等候区的设置上，除了以往的填单台之外，还增加了

　饮水机、报刊架和座椅等，但视觉宣传媒体的配置则比较欠缺，等候办理业务的群众

　无法获取到银行重要的销售产品相关信息，极大阻碍了银行营销渠道的开发和利用。

　第二，内部核算区和客户前台的业务操作没有区分开，客户经常能够感觉到，柜

　台内部人员不少，但真正能够办理业务的人员却寥寥无几，延长了不必要的等待时间。

　网点服务效率不高，跟不上客户快速而丰富的需求，其作为营销渠道的作用自然也难

　以发挥。

　第三，银行风险控制是内部功能分区的主体，差异性服务的理念几乎没有得到任

　何体现，客户无法获得舒适、便捷的服务环境和交易环境。

　2.2.4网点业务流程分析

　个人业务交易的相关处理流程都在网点内部完成，后台数据的电子集中程度不够

　高，需要进一步提升。员工主要的工作重心在核算上，以客户为中心的理念和思想几

　乎没有得到体现，个人金融产品销售的渠道需要开发和拓宽。

　柜员办理一笔存款业务的流程如下:

　柜员接过客户交出现金、卡或者存折等之后，首先了解客户需要办理何种业务，

　然后对现金进行清点，根据客户的相关要求进行业务录入或请求授权，打印相关凭证，

　对凭证加盖公章之后由客户对办理业务的单据签字，予以确认，柜员收回凭条，妥善

　保存，将客户的卡折、回执、证件等物品退回，对当天的凭证和现金进行归类整理。

　上述过程是银行柜面业务中最简单的处理步骤，但因为未能做好引导工作，办理

　不同业务的客户自行到各窗口寻求服务，将客户的业务要求尽快完成就是各项业务处

　理的目的，柜员核算以及现金处理成为业务处理流程的中心任务。诸如旅行支票兑换、

　B股转账以及国外汇款等一些比较繁琐的业务通常需要经历更加复杂的过程，而证

　券、理财产品等电子核算尚未实现的、新开发的一些业务仍然有手工核算的需求，实

　际上阻碍了产品的销售。挖掘销售机会和引导客户对于以客户为中心的业务处理流程

　而言相当重要。

　2.3中行桂林分行网点转型的必要性

　2.3.1中行桂林分行网点转型中遇到的问题

　中行桂林分行在推进网点转型中，虽然已经取得一定成效，但是在网点环境、业

　务操作和销售流程、服务内容和服务效果等环节存在若干问题，对于网点转型需要达

　到的硬性要求还不够，归纳而言，体现在如下几点：

　（1）网点设备科技含量低，环境陈旧

　营业网点在外部标识、布局选址、服务设施和内部装饰等方面还比较落后，全行

　网点周遭环境比较陈旧、杂乱，装修、装饰风格不统一，色彩较为单调，不能将一致

　性的服务体验和视觉感受提供给客户；配套设施方面，各类自主设施，如网银自助终

　端、存取款机等配备不足，造成柜台业务压力的增加，并且网点大堂经理不太重视客

　户分流工作，客户在办理业务时，很难有效引导他们选择恰当的渠道。由于配置了极

　少的排队机、查询终端以及自助交易终端等，极大地浪费了网点的服务资源，很难真

　正提升银行销售产能的经营效益。

　(2)网点经营效率总体程度偏低

　网点的服务人员以柜员作为主要力量，交易操作业务是主要的业务内容，封闭式

　柜台阻隔操作人员和客户，业务机械，除了要完成前台操作交易外，还需要完成统计

　报表等大量的杂项事务，柜员经手的一些并不具备高风险的业务，也需要经过多次授

　权才能够继续进行，导致网点服务人员的大量时间都被机械而重复的事务所挤占，产

　品营销服务领域则很少涉猎，员工无法参与产品销售，资源浪费现象严重。

　（3）难以双向信息沟通和营销互动

　在银行网点中，通常是封闭式现金柜台一字排开，以混凝土柜台和防弹玻璃将客

　户和柜员分隔开来，二者之间的双向信息沟通无法实现，对于客户的需求，多数情况

　下柜员都是被动应付，对于营销服务基本没有参与进来，只是完成一般的交易操作，

　与客户直接面对面进行信息沟通的局面没有形成，主动分流、营销客户的愿望都无法

　实现，对产品销售的需求也业务机会进行寻找和挖掘就更谈不上了。

　（4）存在长时间排队的现象

　传统银行网点通常存在非常严重的客户排队问题，因为渠道分流未能有效实施，

　无法充分发挥出电子和自助渠道的替代性，加上客户日益增加的对金融资产配置的需

　求以及银行不断推出各种新的零售金融产品，在零售业务拓展方面银行的要求呈现出

　不断提高的趋势，致使网点的业务量激增，排队问题日趋严重，极大地影响了客户的满意度评价。在传统银行网点中，绝大多数的柜面资源被中低端客户所挤占，很难抽

　出力量重视并维护高端客户，导致这部分客户日渐流失，使网点出现了业务量显著增

　长，效益增长却并不明显的现象。

　（5）人员素质同质化现象严重，缺乏营销型人才

　传统网点在业务流程和服务模式上存在一定的弊端，使得工作人员以交易操作型

　为主，员工在业务技能和服务能力上存在严重的同质化现象，缺乏营销服务、理财咨

　询等领域的专业知识和技能，针对中高端客户金融业务需求则无法得到很好的满足。

　业务操作型员工数量过剩，而中高端金融业务人才数量则十分短缺，需要扩大培养规

　模。

　（6）网点资源平均配置难以体现差异化客户的要求

　传统网点在资源配置方面多是遵循平均化、标准化的原则，对于各网点所在不同

　区域的客户的消费特点和习惯考虑的比较少。而从国外案例可知，银行网点应该实行

　差异化调配，资源配置应以网点所在区域客户的种类、消费习惯以及人数多少等为依

　据进行，提供恰当的银行服务满足不同区域中的客户的不同需求。

　2.3.2网点业务发展的瓶颈

　随着市场竞争激烈程度的日益提升，传统网点的经营和管理模式已经不能适应个

　人金融业务发展的需求，因此，转变网点经营模式，全面开展有限资源的优化和配置，

　是银行吸引优质客户、降低经营成本，提升经营效率和市场竞争力的必要过程。

　中行桂林分行的网点布局由于历史原因不够完善，一些网点没有明确的功能定

　位，一些网点在选址方面缺乏科学性。网点内部未能明确划分功能区域，通常是封闭

　式高柜一字排开，无法使营销产品以及差异化服务等方面的要求得到满足。自助设备

　如ATM机等存在数量不足、摆放位置不合理、严重老化等问题，使用率不高，本应具

　备的迁移柜面简单业务的功能未能有效发挥出来。

　在服务方面，未能对大众和高端客户进行区分，落后的服务模式、严重不足的大

　堂经理数量，再加上大量网点资源被大众客户所挤占，无法将优质的服务提供给中高

　端客户。在业务流程方面，自动化、集中化、标准化程度不高，需要在网点内完成大

　部分操作，网点中过半的资源被后台活动所耗费，可用来进行销售的时间相当有限，

　运营效益低、成本高的问题难以解决。

　就从业人员的角度来看，网点员工多为操作型，对于银行业务发展的要求还无法

　完全适应，且缺乏营销基础和能力，不利于网点营销能力以及服务水平的提升。

　2.3.3在同业竞争中的劣势分析

　在和同业的竞争中，中国银行桂林分行同时面临其他三大国有银行及外资银行、

　国内众多股制银行的双重威胁。存在以下劣势：（1）网点数量相对少，功能较差，集

　团客户不断被其他三大国有银行侵蚀；（2）网点管理业务流程存在诸多问题，业务流

　程繁琐，现有网点从硬件到软件与股份制银行相比，从理念到服务均在弱势，高端客

　户不断被蚕食；（3）优秀员工及管理人才不断被挖走。

　2.3.4中行桂林分行网点转型的必要性分析

　随着我国银行业开放程度的不断提升，外资银行纷纷涌入了中国银行市场，国

　内银行在网点和渠道等方面的竞争也日益白热化。当今世界领先银行业务发展的显著

　特征之一就是零售银行业务的重要性日益提高。而和国外市场相比，当前我国银行业

　的发展程度依旧相对不足，可谓具有较大的发展和前进空间。零售银行业务具有客观

　的利润率，不良贷款能够被较为有效的控制，风险能够被分散、且违约风险小，己经

　列入国内商业银行的重点发展业务。摆在国内商业银行面前的问题是，怎样使顾客的满意度得到提升，对零售业务进行拓展，将优势客户群体发展起来，使收入和利润增

　加等。

　要想转型成为零售网点，需要将网点精神塑造起来、对网点环境进行改造、对

　网点的岗位职责重新进行定位，对业务操作流程进行优化等，使银行的销售能力、市

　场竞争力以及客户满意度得到提升，改变目前这种核算交易主导型的局面。所以，我

　国商业银行必须进行网点转型。其必然性主要体现在以下几个方面：

　（1）客户需求变化催生的转型迫切性

　首先，就个人需求而言，社会经济的迅速发展显著提高了我国居民的收入水平，

　财富日渐丰厚，中、高收入群体逐渐扩大，相比以前，这些居民对金融产品的需求正

　在向理财、个人贷款等方面发展，而并非局限在存款方面。2010年后这一现象更加

　明显，对于个人理财业务的需求增长势头强劲。

　其次从企业需求层面来看，目前在中国大陆的企业经营者们的融资理念有了较

　大的转变，企业融资渠道也增加很多，比如民间借贷等等，银行贷款已经不是唯一的融资渠道。企业客户对商业银行的贷款需求程度逐年出现下降的趋势。此外，企业客

　户金融需求也出现了新的变化，体现出较多的个性化与多元化的趋势。随着现代电子

　信息技术和互联网的发展，银行电子化程度也逐渐提高，为满足企业客户金融需求的多元化提供了条件。

　（2）为了提高客户满意度的必然选择

　根据相关机构的调查和研究，当前，客户对我国银行业的总体满意程度偏低。

　出现这种情况的因素包括银行业的服务效率、服务态度和服务环境等。归纳而言就是

　服务的标准化不达标，服务的差别化不够明显。这种情况在各家银行都不同程度的存

　在。比如服务标准不统一，其最明显的表现就是对待同样的问题表现出来的差距性，

　比如处理相同的业务时，每个网点表现都不一样，不同柜员的行为和态度不一样，如

　此一来，客户对银行的专业性、可靠性就会产生疑问。因此说网点转型是实现客户满

　意度提高的必然选择。

　（3）银行自身发展的必然结果

　随着我国经济的快速发展，我国银行业有了长足的发展，但从总体上看，银行

　以存贷利差为主的盈利方式在逐渐转变，银行的经营范围在不断拓宽，产品体系更丰

　富和完善，这些变化都银行在管理模式、服务模式、营销体系等方面优化和调整，以

　适应市场的需要，提高竞争能力。四大国有商业银行在规模与利润增长方面已遭遇到

　比较大的瓶颈，其他各股份制商业银行、非银行金融机构也都相继推出了自己的金融

　产品，不少都具有优势和特色，打破了银行机构长期对金融产品的垄断状况，四大行

　传统的经营和管理模式遭到了时代的挑战，因此其自身都具有突破传统成长模式的内

　在驱动。而新兴股份制商业银行要想具备与四大传统银行相抗衡的力量，必然要经历

　一个相当漫长的成长过程。大银行和小银行的需求不同，但所激发的内在冲动却是一

　样的，而提供宣泄空间给这种冲动的正是网络时代的到来，最终推动了银行网点的转

　型。

　（4）是参与市场竞争的战略选择

　金融市场开放以后，国内银行面临着同国际先进银行竞争的同时，国内各大银

　行间也存在着激烈的竞争。相比外资银行，国内银行的网点销和服务能力及经验都明

　显不足。而网点转型就是改进网点功能解决服务标准化、规范化的问题，是提升商业

　银行零售银行业务竞争力的关键。众所周知，银行业务成功的关键是营销能力，而客

　户开发能力是营销能力最根本的体现。此外，电子渠道以及客户经理的重要性也是不

　言而喻的，由国外案例可知，目前占据主导地位的仍然是通过基层网点对零售产品进

　销售。所以，要想将零售银行业务搞好，必须使网点的销售能力快速提高。转回到国

　内，我国银行目前在销售的工具和流程等方面还不够规范，加之分行方面缺乏相应的措施激励网点交叉销售问题，要想解决这些问题，必须对银行网点进行转型。

　综上所述，中行桂林分行进行网点转型的必要性主要体现在以下几个方面：

　一、网点转型是提高我行核心竞争力的需要。个人金融业务的竞争已经从产品的竞争、客户的竞争发展到渠道竞争阶段，网点是最主要的渠道，也是我行的宝贵资源。

　要通过加快网点转型，实现标准化、集约化、自动化运作与差异化服务的有效结合，

　形成个人金融业务持续发展的核心竞争力。

　二、网点转型是提高个人金融业务贡献度的需要。我行个人金融业务涉及全行34

　个营业网点和近600名员工，成本支出庞大，远没有发挥出大型银行的规模效应和成

　本优势。在网点数量不可能大幅增加的前提下，未来3-5年，我行网点将处理近两倍

　于目前的个人业务，必须通过网点转型大幅提升网点效率和服务销售能力。

　三、网点转型是提供优质客户服务的需要。通过网点转型，实现差异化服务，集

　中优势资源服务于中高端客户，全面提升客户服务质量。

　四、网点转型是建立一支优秀的一线员工队伍的需要。通过网点转型，逐步提高

　员工素质，形成一支由柜员、大堂经理、理财经理组成的多层次的一线员工队伍。

　以营销服务型网点取代业务操作型网点，做到重视网点效益，以客户为中心，

　对客户进行分层，对中高端客户重点发展和维系，销售重点产品，而不是过去那种以

　产品为中心，将无差异的服务提供给客户的情况，这是网点转型所要达到的目标。

　网点转型为网点经营效率和成本控制提供了可靠的条件，员工队伍的建设也得到

　推进，为个人金融业务持续健康较快发展提供坚实的基础。

　2.4同业在网点转型的相关举措及效果

　举建行的例子，2008年8月，建行已将网点二代转型战略（零售网点转型二

　代）在全行推广开来，并且在该战略实施后逐一现场验收转型网点，确保这些网点的标准达到总行的要求。

　建行将以客户为中心这一一代网点所遵循的经营理念继续在二代转型网点沿

　用，以客户需求驱动取代产品驱动作为VIP客户服务销售工作所遵循的模式，将

　客户经理的职责明确下来，对客户进行分层分析，对标准化工具进行设计，使销售服

　务流程逐步优化等，以使VIP客户需求的差异化问题得到满足，使客户经理的销售业

　绩和服务能力以及客户满意度评价均得到提高。

　从实际运行的情况分析，建设银行零售网点转型二代项目所取得的成绩如下：

　首先，网点的服务和营销得到了加强。主要体现在与基线数据相比，各项关键质

　量指标提高幅度明显，如转型网点客户经理服务VIP客户的时间、合格理财白金客户

　数量以及周平均销售额等。转型网点经过二代转型后，配备了岗位职责明确的客户经

　理，不属于职责范围内的工作被移除，客户经理借助时间管理工具，更加主动地履行

　自身的岗位职责，在VIP客户的营销和服务方面投入更多精力。

　其次，客户满意度水平有所提高。由于VIP客户营销和服务标准化工具的欠缺，

　网点的客户经理在转型之前存在工作效率低下，服务水平参差不齐等问题，很难将一

　致性的客户体验提供给VIP客户。而转型后，通过对28个业务工具以及11个标准化

　业务流程，如VIP客户管理、主管指导、销售及服务等，使客户经理的岗位职责得以

　明确，形成流程化、规范化、制度化的工作内容，使VIP客户的一致性体验得到了改

　善，客户满意度水平也随之提高。

　最后，转型网点的产品销售业绩大幅提升。转型网点采用了二代转型的相关工具

　以及六步销售流程后，有两项关键测量指标增长明显，即合格白金卡客户增量以及

　客户经理周均销售总额。网点的各项业绩都有了明显的提升。

　15

　第三章中行桂林分行网点转型的项目设计

　3.1网点转型项目设计的方向和衡量标准

　紧紧围绕总行、区分行网点转型的整体规划和工作要求，以大中型网点建设为抓

　手，以网点公司金融业务转型为重点，以提升网点销售服务能力为依托，以提高网点

　综合效能为目标，从优化资源配置、狠抓渠道建设、完善营销服务体系、完善绩效考

　核等方面着手，积极推进队伍建设、网点等级管理、产品下沉等，加强网点公私联动

　发展，促进公司、个金业务协调发展，激励做大做强网点规模，构建网点业务发展可

　持续发展机制，提高网点效能和市场竞争力。

　通过网点对公客户服务和营销模式的建立，实现网点公司金融业务由业务操作型

　向营销服务型的战略转型，促进我行公司金融业务的可持续发展，并制定相应标准进

　行考核评价，实施激励约束。具体项目衡量标准如下：

　（一）对公业务操作和营销人员齐全

　按照区行要求，为旗舰型网点配备2名以上公司金融板块专职客户经理、1名以

　上账户经理；为潜力型网点配备1名以上的公司金融板块专职客户经理、1名以上账

　户经理；为提升型网点配备1名帐户经理。实现除保证柜台业务操作外，并有专职的客户经理对对公客户进行维护和拓展。

　（二）开办对公业务品种齐全

　以中小企业信贷业务为先导，各网点逐渐开办中小企业业务、对公客户低风险授

　信业务、授信业务、委托贷款业务、承兑汇票、代客即期、远期外汇买卖业务等各项

　对公业务品种，形成品种齐全，功能完备的金融业务网点。

　（三）达到制定的对公存款余额目标

　根据区分行党委提出13510工程目标的要求，三年内桂林分行网点公司存款余

　额达到10亿元以上的2家、5-10亿元的1家、3-5亿元的2家、1-3亿元的15家、

　突破2000万元以上的6家。

　3.2网点转型项目设计的目的和原则

　中行桂林分行网点转型项目设计的目的为：使所建立的资源配置机制能够适应中

　行桂林分行的零售业务发展策略，使网点转型的速度加快，对网点资源进行进一步整

　合，使劳动组合和业务流程得到优化，对客户做出细分，提供差别化的服务给客户，

　使网点的营销和交易能力切实得到提高；以网点转型为契机，使中行的企业文化和服

　务文化得到强化，支持中行桂林分行加快业务经营转型工作。

　数据中国银行桂林分行营业网点转型研究

　中行桂林分行在网点转型项目设计上应坚持的原则为：

　(1)网点流程优化要与建立新的服务模式相结合

　网点经营转型优化所要达到的根本目的是遵循以市场为导向、以客户为中心的原

　则，将崭新的网点服务模式建立起来。其出发点是客户的需求，旨在提高服务效率，

　使客户等候时间减少，客户体验得到提升；其立足点在于为全员营销提供方便，使网

　点的营销能力提高。

　(2)运营模式方面要实现分离前中后台、中后台集中操作的目标

　优化网点流程的核心任务就是实现全新的网点运营模式。通过中后台集中操作这

　种模式使内控效果、营销能力以及服务效率等方面的问题从根本上得到解决。值得一

　提的是，转变操作模式是一项系统性的工程，需要组织、制度、技术等多方面的配合，

　各部门在这个过程中要做到通力合作。

　(3)要将内控原则充分体现出来

　传统模式和运动式检查提高内控力度的方法使使前台业务的操作环节不断增加，

　必须摒弃这种做法，对内控流程和业务流程从多个角度，包括成本合理、客户便利、

　风险可控等进行评估，以合理的成本控制操作风险，使内控措施的有效性逐步提高。

　(4)对网点流程展开优化和调整要以网均效能的有效提升为前提

　自中行桂林分行网点转型战略目标开展之后，网点标准化改造工作得到了长足的进步，为服务模式的转变，网均效能的有效提升提供了可靠的条件。然而要进一步提

　升网点经营和服务效率，还需要对网点经营和产品销售流程展开进一步的优化。对个

　人金融和公司金融网点资源进行有效整合，优化业务操作环节，摒弃冗余的步骤，优

　化资源配置，增强员工队伍的综合素质。

　3.3网点转型的具体内容

　3.3.1完善网点资源配置

　营业网点是商业银行最基本的经营机构，是银行参与竞争的最前沿阵地。更是商

　业银行拓展市场、销售金融产品和客户服务最主要的渠道，网点的资源配置无疑就成

　为银行核心竞争力的关键要素之一。

　完善网点资源配置首先一点就是要完善网点的功能分区，如下图所示：

　3.3.2改进网点绩效考核体系

　考核激励措施是推动业务发展的金箍棒。在网点转型中，必须要有配套的具有高

　调动性的考核体系，激励措施要与经营业绩与发展战略相结合起来，并且将全行的绩

　效期望和战略重点传达给网点和员工，将相关制度完善起来，对网点和员工的业绩给

　出客观公正的评价，又快又好地发展全行业务，使预期的网点转型效果得以实现。具

　体来讲，可从如下几个方面入手对中行桂林分行的绩效考核体系进行改进：

　（1）突出对公业务的考核

　营销优质公司客户、发展各项业务的一个良好平台就是基层网点。但调查过程中

　笔者发现，目前仍有很多网点仅以个人客户作为业务中心，未能正确认识基层网点对

　公业务的功能定位。为了对基层网点进行引导，使他们将经营重心自觉向发展对公业

　务转移，必须对基层网点对公业务考核办法进行改进。

　（2）突出营销职能的考核

　对绩效管理考核评价政策进行改进，加大力度考核营销职能，加快基层网点以营

　销服务型取代交易结算型的步伐。

　（3）把对中高端客户营销的考核放在更加突出的位置。竞次选择问题的存在，

　使我行涌入了大批低效客户，降低了中高端客户的占有率和满意度评价。为使基层网

　点自觉调整客户结构，将中高端客户作为营销重点，必须对考核政策进行改进。

　（4）突出对综合营销的考核

　改善现行的绩效考评办法，对基层网点进行引导，使他们对资产以及高效中间业

　务进行积极拓展，全面协调发展资产、负债以及中间业务。遵循因地制宜、分类指

　导的思想开展网点考核工作，以实际情况为依据将考核指标及各项指标所占的权重

　确定下来，使各基层网点的发展更加快速、有效。

　3.3.3对网点的业务销售流程进行重新整合和优化升级

　为尽快转变网点的经营模式，使资源配置得到优化，将运营成本降下来，使网点

　的服务销售能力得到强化，核心竞争力以及客户满意度水平不断提升，为银行树立起

　良好的品牌形象，目前迫切需要进一步整合网点的服务销售流程进行整合，以专业

　的人做专业的事为原则，对银行的客户群体进行细分，通过整合和调配银行资源，

　为客户提供丰富的服务产品组合，形成客户分级分层服务，实现客户收益和银行收益

　双赢。网点服务销售流程整合突出以客户为中心，做到服务界面统一，提供专业的产

　品销售服务以及一致性的服务体验给重点客户，使网点客户维护和主动营销方面的能

　力以及服务水平得到提高，进而提升各基层网点的效能和竞争力。

　转型后网点的各岗位的销售流程如下：

　3.3.4加强金融产品创新

　产品是银行营销中的利器。成功的营销，都离不开银行优质的产品。通过先进的产品将目标客户抓住是银行营销能够取得成效的关键点。中行桂林分行顺利进行基层

　网点转型，必须将全行的优势资源整合起来，对总行发行的拳头产品进行大力推广，

　发挥它们冲锋陷阵的功能，向市场推出收益高的对市场营销有力的业务。譬如利用

　中国银行在外汇方面的优势，重点开发与汇率挂钩的特色产品，通过各种渠道向客户

　推广。此外，要将市场调研机制尽快建立起来，并使收集、传递、反馈信息的渠道加

　紧完善起来；将新产品部牵头，技术、产品、客户等部门协作的矩阵式研发团队建立

　起来。此外，要充分发挥技术部门的创新能力，在业务需求调查时能够主动参与，并

　跟进研发相关产品。下大力气支撑方案营销，利用科技集成，将一站式金融服务、一

　揽子优质服务提供给客户。要充分挖掘并利用客户信息，根据客户需求对现有帐户进

　行整合，将客户数据库建立起来，尝试将科学的客户价值分析、客户资源管理以及客

　户贡献度评价等系统建立起来，以自动识别客户风险和价值，使客户关系管理能力逐

　步提高；要将成本控制效益分析系统的再利用和再开发工作做好，并据此对营销人员

　进行绩效考核，对产品和客户的价值进行评价等。

　第四章中行桂林分行网点转型的实施与控制

　4.1中行桂林分行网点转型的实施内容细则

　桂林分行网点转型的实施步骤为：组织措施、分层管理、分解任务、建立问责机

　制、网点人员配置、客户服务配套、强化业务培训、网点考核标准。具体实施内容细

　则如下：

　（一）组织措施

　1、成立领导小组

　公司金融网点转型是全行现阶段各项工作的重中之重，为确保此项工作顺利完

　成，桂林分行组成领导小组，负责网点转型指导、检查以及考核工作，并在运行过程

　中不断完善转型方案。

　2、明确队伍分工

　公司业务部：负责制定、修改网点公司业务分级管理办法及组织实施，业务指

　导和推动费用的奖励分配方案。对各网点的业务完成情况进行通报考核。

　营业部：负责对网点进行国内结算金融产品的业务培训与指导，协助公司业务

　部对各网点人员的金融产品业务进行考试测评，推动全辖网点对公从业人员的培训。

　并制作网点的对公金融产品业务宣传手册及海报等。

　国际结算部：负责对网点进行国际结算金融产品的业务培训与指导，协助公司

　业务部对各网点人员的金融产品业务进行考试测评，推动全辖网点对公从业人员的培

　训。

　个人金融部：负责与公司业务部共同建立网点业务KPI考核指标参考的管理机

　制提供参考。

　人力资源部：人力资源部将网点转型成效赋予一定分值纳入对各分行机构的一

　项绩效考核指标。

　网点一把手职责：是本网点公司金融业务转型工作的第一责任人，负责对本网点

　的对公业务管理及各项任务指标的落实，对网点客户需求及服务要求进行差异化营销

　管理。

　网点客户经理职责：

　1、客户关系的日常维护；

　2、及时收集整理客户经营数据和业务发展信息，了解客户现实需求分析潜在业

　务机会，并及时反馈客户需求；

　3、与账户经理保持日常沟通，及时了解各种产品信息，与账户经理一起，及时

　向客户推介；

　4、根据客户的整体经营情况和发展规划，联合有关的产品团队和账户经理，制

　定整体金融服务方案，在金融服务方案的制定过程中，行使一定的业务决策权和定价

　权。

　5、为客户办理中小企业业务、对公客户低风险授信业务、承兑汇票业务、委托

　贷款业务、授信业务

　原则上每月提交一篇网点转型工作进程汇报，每季报送一篇网点转型工作进度小

　结，营造良好的互动交流工作氛。

　网点账户经理职责：

　1、对所负责管理的产品进行梳理，协助建立公司金融产品库，了解各项公司金

　融产品的管理办法和操作流程；

　2、及时了解同业和兄弟行产品创新和推广动态，并及时向客户经理发送产品信

　息；

　3、协助客户经理，做好各项产品的客户推介；

　4、根据客户经理要求，参与客户的整体服务方案的制定，就产品的适用情况和

　定价等提出建议；

　5、根据客户经理要求，参与客户有关产品的竞标及营销活动。带动公司与个金

　业务批量销售，提升营业网点盈利能力和竞争实力。

　（二）分层管理

　根据区分行要求，将网点分为三层的管理模式。三层即按一定的标准将网点划

　分为旗舰店、潜力店、提升店进行分类管理。着力打造一批起引领作用的旗舰店，重

　点支持有一定金融业务基础和发展潜力的网点。

　（三）分解任务

　根据区分行党委提出的全辖经营性机构网点的公司业务指标要求，制定桂林分行

　公司金融业务转型网点2011年4季度公司存款任务、企业网银任务、新增帐户任务

　（见附件）。

　（四）建立问责机制

　网点一把手是完成本网点各项公司业务任务的第一责任人。分行将实时监控各网

　点公司业务任务完成情况，按季通报。完成任务的，予以表彰和奖励。一季度未完成

　进度任务的，予以通报批评；二季度未完成进度任务的，进行诫勉谈话；未完成全年

　公司业务任务的，进行问责。

　分行将制定网点客户经理考核办法。分行将实时监控各网点客户经理任务完成情

　况，按季通报。完成任务的，予以表彰和奖励。一季度未完成进度任务的，予以通报

　批评；二季度未完成进度任务的，进行诫勉谈话；未完成全年公司业务任务的，进行

　问责或解聘客户经理职位。

　（五）确定重点网点

　鉴于我行网点转型工作的现状，及按照区行对此项工作的要求，我行根据重点

　客户分布情况，将高新支行、解东支行、骝马山支行、南溪支行、西城开发区支行、

　中心广场支行、中山北路支行、象山支行八个作为网点转型工作的重点网点，在费用、

　人员、项目扶持重点倾斜，在考核上加重对公业务的占有比率，以点带面，深入推进

　网点转型工作；

　1.各支行对公业务重点发展方向：

　高新区支行：高新区政府、高新区的企业；

　解放东路支行：公路局、长海、城投等大中型企业，市中心的工商企业；

　骝马山支行：秀峰区政府、失业所、就业服务中心；

　南溪支行：雁山区政府、桂林市南片区域的公司客户；

　西城开发区支行：临桂县的企事业单位、临桂县政府；

　中心广场支行：社保所、周边的公司客户；

　中山北路支行：叠彩区政府、桂林市北片区域的公司客户；

　象山支行：象山区政府、周边的公司客户。

　2.在人员上，首先为这八个网点配备公司业务客户经理，其中高新区支行、西

　城开发区支行2名，其他支行1名。

　公司业务客户经理选配的参选条件、职位等级、选拔程序

　由公司业务部与人力资源部协商确定后发布。

　公司业务部将制定针对网点公司业务客户经理的考核办法，其绩效收入与业绩完

　成情况直接挂钩。客户经理要对个金业务进行交叉销售，也要营销个人存款、信用卡、

　代发工资等业务，提高对我行的贡献度，交叉销售的任务由各网点下达。

　3.在营销支持上，以上每个网点与一名行级领导、一名公司业务部或国际结算

　部主任挂钩。网点营销客户时，可直接请求对应的行领导帮助营销。

　4.增加对公业务，高新区支行、西城开发区支行开办新模式下中小企业授信业

　务、对公客户低风险授信业务。

　5.在绩效考核上，将以上网点的对公业务评分占比从原来的50%提升至60%，

　同时调高存款、网银、对公开户任务指标，以充分调动网点发展对公业务的积极性。

　（对以上网点的对公业务评分占比按指标下达情况对分值给予一定倾斜，以调动网点

　发展对公业务的积极性）

　6.在项目扶持上，为帮扶网点转型初期对公业务的发展，公司业务部、国际结

　算部与转型网点实行业务双线考核联动机制。公司业务部、国际结算部维护的客户转

　型网点也要维护，该账户存款增长所得营销费用均以部门60%、网点40%的比例分

　配。

　(六)客户服务配套

　网点内对公对私客户，可共用中银理财区、现金区、洽谈区等基础设施和服务，

　实现资源共享。同时，需将我行优质公司客户的高管人员纳入我行客户VIP范畴并享

　受相关配套服务（由客户经理推荐，公司业务部审批，个人金融部核准）。

　（七）强化网点业务培训

　公司业务部、营业部和国际结算部要加强对网点主任及公司业务客户经理的业务

　培训和转培训，不断提高对公从业人员专业素质。对网点负责人的培训侧重于对公客

　户的营销、客户关系管理和对公产品运用技能；对公营销人员培训侧重于客户营销、

　产品功能、产品流程的培训。

　4.2中行桂林分行网点转型的实施

　4.2.1加大转型网点的硬件投入

　在硬件方面要进一步加大投入：一要做到环境亮，桂林分行可通盘考虑全市的网点布局，每年对一定数量的网点进行装修改造，建成超市式、公园式的网点，将银

　行服务的文化品味体现出来，使客户宾至如归，进入网点就会有新鲜感、休闲感；二

　要做到标识亮，将现代感、时尚感、科技感带给客户；三要做到员工亮，在工作和集

　体活动时间，从行长到员工都要着统一的服装，佩戴印有职务、工号和姓名的胸牌，

　不仅形成一道靓丽的风景，还能将专业感带给客户。

　4.2.2提高转型网点的人员配置

　根据营业网点的功能定位，结合目前桂林分行营业网点业务规模差异较大的实际

　情况，对营业网点职位设置要增加人员配置，采取X+N的配置模式。具体释义如下：

　X+N的人力资源配置模型中，X为营业网点基本的综合性职位设置，是营业网点

　人员配置的逻辑起点；N为伴随网点的各项业务规模（客户数量、产品销售总量（包

　括存、贷款、中间业务等产品））和渠道布局、运营服务要求的提高，逐步形成的专

　业化职位设置和人员配置。

　（一）营业网点的职位设置和人力资源配置初始化起点模式

　在符合内控相关规定的基础上，营业网点职位设置和人力资源配置的起点，将以

　综合性职位起步，柜员为综合柜员，客户经理和网点负责人则同时负责公司、个金营

　销职责。

　1、交易服务类(9人)：

　（1）网点正职1名；

　（2）派驻业务经理2名；

　（3）综合柜员4名

　（4）大堂管理人员1名；

　（5）助理综合客户经理1名。

　2、销售服务类(10人)：

　（1）网点正职1名；

　（2）派驻业务经理2名；

　（3）综合柜员5名（增设VIP窗口）；

　（4）大堂管理人员1名；

　（5）助理综合客户经理1名。

　（二）营业网点专业化职位配置标准

　营业网点产品销售规模、维护客户数量、不可分流的日常业务操作类达到一定规

　模后，作为网点职位设置和人员配置起点的综合职位可逐步进行专业化分工，并增配

　相应的人员，最终形成X+N的网点人员配置总量。

　1、基础运营类职位设置和人员配置

　网点基础运营类职位包括综合柜员、开放式柜员、派驻业务经理等。

　（1）综合柜员：封闭式柜台按零售业务操作量进行设置，在保持ATM自助渠道

　柜台业务迁移率（一般应达到85％以上）的基础上，零售业务笔数每新增200笔，

　可增加1名柜员；对全功能性支行，对公日均业务量达到250笔以上，对私业务达到

　200笔以上时，可分设对公柜员、对私柜员。

　（2）开放式柜员：开放式柜台负责网点非现金交易业务办理，同时也是网点实

　施产品销售的重要渠道，开放式柜员是网点的综合交易销售人员，初始化阶段我行基

　本配置中均包括1名开放式柜员，后续人员配置可按照营业网点零售准VIP客户（资

　产在5万－50万元）数量及当年经营目标进行测算，按每750户增设一个开放式柜

　员。网点可根据实际业务办理情况，报经上级行或条线管理部门同意后，对开放式柜

　员和封闭式柜员进行统筹安排，确保网点运营效率。

　（3）派驻业务经理：按照上级行关于做实业务经理派驻制的有关要求执行。

　（4）其他人员：对于清算（RTS就是清算的渠道）、国际结算等业务应尽可能集

　中。对于距离较远，日均清算业务笔数超过250笔的网点可进行适当业务授权，与各

　项业务配套的经办、复核人员由上级行单独核定。

　2、专业销售类职位设置和人员配置

　营业网点在获得基本职位设置和人员配置基础上，根据网点经营规模和当年经营

　目标，结合当地人均维护客户数量、人均产品销售等指标，增加网点销售类专业职位

　设置。

　网点专业销售类人员包括网点负责人、网点负责营销的副职、账户经理、对公客

　户经理、理财经理、消费信贷客户经理、大堂经理等人员。

　专业销售类人员原则上按照以下标准进行配置：

　（1）账户经理：网点公司有效客户数达到50户以上时设置1名账户经理；网点

　公司有效客户数达到200户可增配1名账户经理。

　（2）对公客户经理：网点利润贡献在20万元以上的公司客户数达20户以上时

　配置1名对公客户经理，以此类推，每增加20户利润贡献在20万元以上的公司客户，

　增加1名对公客户经理。

　（3）理财经理：网点自行维护的零售VIP客户数量达到200户以上时，可设置

　1名专职理财经理，以此类推，每增加200户可增配1名专职理财经理。

　（4）消费信贷客户经理：对于年度发放量在1亿元以上或发放笔数在300笔以

　上的网点，可设置专职消费信贷客户经理。

　（5）大堂经理：对于网点营业面积较大、柜台设置在6节以上且业务较为全面，

　在明确绩效产出的标准上，可增配大堂经理以有效覆盖大堂服务。

　（6）网点分管公司业务营销的副职：网点账户经理、对公客户经理达到3人以

　上，可增设1名分管公司业务发展的副职，并承担相应的关键绩效指标。

　（7）网点分管个金业务营销的副职：网点理财经理、消费信贷客户经理达到3

　人以上，可增设1名分管个金业务发展的副职，并承担相应的关键绩效指标。

　（8）网点正职。对于符合全功能型标准的网点，网点正职在统筹网点全面管理

　和业务发展的基础上，应偏重于对公业务的营销。

　（三）人员配置的动态调整

　对营业网点的人力资源投入与配置实行统一标准、适当前置、动态调整的形式。

　即每年4月结合上一年度网点分类及绩效考核结果，对当年营业网点的人力资源进行

　年度核定、动态维护，年度内如遇特殊情况（如指标发生重大变化等），实施动态调

　整。

　4.2.3对转型网点的费用倾斜

　在对转型网点的业务费用配置上，除了统一的基本预算标准，能保证转型网点业

　务发展的需求之外，还要在激励费用方面，进一步向转型网点倾斜，不断增加转型网

　点在固定资产、电子设备、网点改造等方面的投入，尽快改善网点的社会形象和服务

　能力。

　对于年度评定结果中排名高等级的转型网点，还应该实行营销费用单列和优先安

　排资本性支出。同时，还应增加员工费用奖励。年度内根据需要，可以设置业务单项

　奖，鼓励一些在个别业务上有特长的转型网点继续保持和增加业务优势。

　同时，设立网点转型升级达标基金，建立营销费用激励机制，鼓励网点提前达

　到大中型全功能网点建设目标，奖励费用由个人金融部和公司金融部从板块营销费用

　中分配，奖励标准为：从一般网点到潜力网点、从潜力网点到中型全功能网点、从中

　型全功能网点到大型全功能网点，分别奖励2万元、5万元、10万元，跨级向上迁移

　的，使用高层级的奖励费用。在薪酬等级、职位设置方面向重点网点尤其是大中型网

　点倾斜，区分行的专项人事奖励费用应向大中型全功能网点倾斜，鼓励各行做大做强

　网点规模，对年底前达到大中型全功能网点建设目标的经营性机构给予相应的奖励。

　总而言之，就是要倾斜资源，配套政策，动用全行的力量加强对转型工作的支持

　和服务。使对转型网点的人、财、物方面的倾斜力度加大。通过相关政策的出台，使

　项目成员的稳定性得到保证；统筹调配所辖网点的员工，保证配备必要的销售人员给

　转型网点。

　4.2.4完善转型网点的业务流程

　首先，将网点业务流程中能够使客户满意度以及产品销量受到影响的主要原因找

　出来，并以此为依据对网点的岗位职责重新进行定位，将网点精神塑造起来，对业务

　操作流程进行优化，使网点的服务效率得到改善，网点销售能力、综合竞争力以及客

　户满意度评价不断提升，进而使网点完成真正意义上的转型。

　要进一步减少客户等候时间，深入推进个人综合开销户（二期）、网点集中授权、

　授权点精简等项目。推进网点排队管理项目，试点投产网点客户信息预处理及免填单

　系统，简化柜台操作。落实网点员工六点钟下班项目，完善网点电子报表系统的服

　务功能，精简整合手工登记簿，开发电子化登记簿。落实《运营控制条线同城集中运

　营实施方案》，推动网点现金与重要空白凭证的集中配送，实现同城离行式自助设备

　的集中运营，对依附式自助设备全面实现后台集中清点供钞。

　具体来讲，网点的业务流程改造主要应该采取以下措施：

　（1）迁移简单的业务，集中复杂性业务，分流中高端业务，以解决网点客户排队

　难的问题；

　（2）对客户引导流程进行改造，通过识别客户然后引导客户去各服务分区，根据

　客户选择办理业务的不同类型，将不同业务需求的客户分配给不同岗位，提高各岗位

　人员的服务效率和服务水平；

　（3）设立柜员轮岗制，根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析，灵活调度

　柜员在不同时间段、不同柜台办公，降低柜员的劳动强度，降低操作风险。

　（4）优化开户流程，使用综合客户开户流程，避免柜员为客户办理不同业务时需

　要再次重复录入客户的个人信息，从而提高柜员的操作效率，提高客户满意度。

　（5）把那些并非紧急的的服务流程拆分到后台集中处理服务区，以提高工作效率，

　防范操作风险。

　（6）实施前后台业务分离，前台突出发挥产品营销和客户服务功能，后台则发挥

　集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化、专业化和集中处理，有效利用有

　经验的业务人员，加大和加强业务处理能力，降低网点业务压力和运行成本。

　4.2.5强化转型网点的绩效考核

　以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合、多角度、公平、公正、公开的考

　核原则，强化对转型网点的绩效考核。同时积极出台相关办法以完善考核机制，强化

　政策激励，不断优化费用和绩效考核措施，将资源分配向转型网点倾斜，实施菜单

　式的营销策略，加大对个人存款、基金、理财产品、黄金交易、保险、信用卡、电子

　银行等重点指标的考核和奖励力度。

　对转型网点各岗位人员的具体考核内容如下：

　一、内勤员工考核方案

　1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考

　核登记。

　具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习

　等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积

　分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；

　迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员

　工项目积分，分值不足扣减时一律按跨项目透支扣减原则执行（下同）。

　2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点

　员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。

　具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务

　实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工

　作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，

　确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不

　满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因

　为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管

　部门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按优质服务

　手册进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分

　的积分扣减处罚。

　3、核算质量及内控管理（60%）：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事

　后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。

　具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来

　检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实

　现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准；

　②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减

　柜员项目积分0.5分；③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中

　发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分；④、在

　财务会计部检查人员（或其他检查人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。

　4、当月日平均业务量（5%）：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量

　=当月业务量汇总/正常办理业务天数。

　具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量15%，经办柜员扣0.1分，每

　增加一个百分点增扣0.1分；②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务量；③、

　随机抽取5-10天进行计算。

　5、人员分工工作质量（5%）；主要根据上级下发通报考核。

　根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现差错，

　每项扣1分；如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除；

　6、任务考核（10%），按照完成比例计算得分。

　（1）存款考核（分值2分，最高比例控制200%）：当期揽存余额/揽存任务×100，

　按比例计算得分，任务10万）

　（2）发卡量（分值2分，最高比例控制150%）：任务每月20张，按比例计算得

　分；

　（3）网银（分值4分，最高比例控制150%）：个人网银每月5个，公司网银无

　任务，办理1个按10个个人网银计算；

　（4）分红保险（分值2分，最高比例控制200%）：全年任务5000元；

　单独项：pos商户（分值5分，最高比例200%）：全年任务1个，奖励标准按

　照合行下发要求进行奖励。

　7、加分项：1、当月无差错，全体员工+3分；

　2、差错率排名最低，凭证整理员+1分，其他员工+1分，差错最多

　的不加分；

　3、当月无投诉+2分；

　4、当月突出贡献奖+2分；（根据任务考核完成情况）。

　二、客户经理考核方案

　1、出勤情况（5%）：网点主任负责对网点信贷人员的日常出勤情况进行考核登

　记。

　鉴于客户经理要进行贷款考核以及贷款诉讼等其他原因，可告之主任或会计主

　管，如未告之擅自外出，并在上级巡检中出现严重问题的，将严肃追究其责，发现1

　次扣2分。

　2、优质服务（5%）：由网点负责人负责考核网点员工优质服务质量。

　因自身原因引起客户投诉的，将依据严重程度，酌情扣2-5分。

　3、工作质量考核（10%）：由网点负责人进行考核，定期对监控进行抽查，其

　他主要依据上级检查通报。

　具体考核标准：通过日常检查及监督进行考核。①、合同要素的齐全。网点负责

　人组织人员对信贷人员发放合同进行一次检查，没发现一处遗漏，扣0.5-1分，如出

　现因工作失误造成合同无效的，将扣除20分，并限期进行整理。②、合同保管齐全。

　考核标准：合同要放在档案柜内，如因工作原因调阅须经有权人审批，擅自将发放的贷款合同随意放置在办公区域内，每发现一次扣1分。

　4、考核任务指标（80%），按照完成比例计算得分，最高比例控制130%。

　（1）存款考核（分值10分，最高比例控制150%）：当期揽存余额/揽存任务×100，

　按比例计算得分，任务50万；

　（2）当月到期贷款收回率考核（分值20分）：当期未收回贷款/当月到期贷款×100，

　每增加1个百分点扣0.5分；

　（3）产品营销考核（10分，最高比例控制200%）：包括企业网银全年1个（2

　分）；个人网银每月2个，全年20个（2分）；pos商户1个（2分）；分红保险全

　年1万（2分）；基本账户全年1个（2分）。

　（4）非应计贷款考核（20分）：当月每形成5万元不良贷款扣1分；

　（5）贷款利息收回率（10分）：根据每月按月结息欠息当月收回情况统计，收

　回率=当月实际管理贷款利息收入/管理贷款应收利息×100%，每低于1个百分点，扣

　1分；

　5、加分项：①、收回表内应收利息每5万加1分；

　②、收回表外利息每5万加2分；

　③、收回表外不良贷款每5万加3分；

　4.3中行桂林分行网点转型的控制

　4.3.1强化员工培训

　1、以加强专业培训为抓手，提高员工的综合素质

　针对网点员工的知识水平现状及培训需求，要继续加强对网点负责人、大堂经理、

　客户经理、理财经理、帐户经理等专业队伍的集中培训，重点加强公司金融产品、中

　高端客户拓展及维护、交叉销售等方面的培训，综合运用课程讲授、交流观摩、行动

　学习等多种方式，编写教材和案例，培养师资队伍；各业务条线部门也应针对网点重

　点推广的战略产品和特色产品，结合日常业务，举办各类专业人员的培训，要履行对

　辖内全员的培训职责，借此引导网点加强对产品的学习、使用和推广。

　根据区分行已经下发的《服务销售流程1.0版》小册子及光盘、《公司业务产品

　手册》、《国内结算产品手册》等，敦促各网点要充分利用晨会、班后的时间组织员工

　观看、学习。

　鼓励员工通过各种形式提高综合素质和业务能力，借助总行、区分行在线培训等

　平台，加强辖内员工特别是新从业人员的业务素质培养以及入行2 3年员工的素质

　提升培训。

　2、扎实开展网点标准化服务销售流程导入培训辅导

　结合总行网点标准化服务销售流程1.0版本，桂林分行将引入专业公司实施网点

　标准化销售服务流程导入，按照集中培训、现场辅导、实践运用、复制推广、检查

　评估、巩固提升六个阶段在全辖10家试点网点有序推进网点标准化服务销售流程导

　入的培训辅导工作。桂林分行应按照区分行流程导入总体推进步骤和要求，做好前期

　准备、中期参与和后期巩固的各项工作，积极配合区分行及辅导公司，参与到培训辅

　导工作中，同时安排专人全程跟踪学习，以便做好转培训工作，确保网点标准化管理

　能力的加强和网点效能的提升。

　4.3.2全流程管控

　要确保中行桂林分行转型项目的顺利实施，达到预期效果就必须将转型方案的内

　容纳入到日常经营管理工作中来，并且从过程控制入手，以确保转型工作取得预计和

　实际的效果。要使转型网点的员工将转型的所有要求形成一种自然的职业习惯需要长

　期坚持不懈的努力，要将管控具体落实好，关键是要从以下两个方面做好工作：

　一、进行持续的数据监控与分析

　在成功实施零售网点转型后，为确保效果的持续，必须对转型后的网点进行持续

　的数据监控与分析，运用六西格玛理论中量化测量方法，掌握零售网点转型后的运营

　状态。

　(一)加强销售量的监控，包括网点总销量和各客户经理的销量。分析网点和销售

　人员的关键产品销售的变化趋势，找出原因，总结服务与内部管理流程改进对产品销

　量的影响，进而制定相应产品营销管理策略，提高产品销售能力。重点加强以下几个

　方面的监测：

　（1）加强对具体产品营销情况的分析和监测

　这其中主要包括产品销售整体结构分析、产品贡献结构分析、存款市场业务拓展

　动态、贷款市场业务拓展动态、银行卡市场拓展动态、理财市场业务拓展动态等。从

　事产品销售的管理人员可以通过以上数据，满足其深入透视产品销售状况的需求。

　（2）加强对关键运营指标的监控

　这些关键的指标体系主要包括客户运营指标体系和产品运行指标体系两大类，其

　中客户运营指标有：全量客户分布情况、VIP客户分布情况、全量客户贡献结构等；

　产品运营指标体系有全量客户资产类产品销售现状、全量客户贷款类产品销售现状、

　全量客户银行卡产品使用现状、全量客户信用卡产品使用现状、VIP客户渠道类产品

　使用现状等。

　通过评估以上这些关键指标的推进和完成情况，战略决策管理人员及业务管理人

　员可以了解转型业务的整体开展情况，并及时地做出策略调整。

　（3）加强对客户营销情况的分析和监测

　客户营销情况主要包括客户分布结构、客户贡献结构、客户细分结构、客户资产

　负债分析、个人客户资产层级变动情况监控、银行投入营销资源分析等等。

　客户营销管理人员通过对与客户营销有关的业务的指标推进以及完成情况的评

　估和衡量，能够对客户的整体分布情况做到心中有数，并可对客户进行多维分析，如

　客户年龄、产品持有、贡献度、金融资产以及等级等，进而更好的认知客户分布情况，

　据此客观评价客户，有力支持客户营销和服务工作。

　产品营销管理人员通过对产品营销有关的业务的指标推进以及完成情况的评估

　和衡量，能够对产品销售的整体开展情况有所了解，并可进行多维度分析，如不同类

　别的产品分布、持有产品的客户分布、产品趋势以及产品贡献度分布等，进而更好的认识产品销售情况，将其中的薄弱环节找出来，制定出更加科学的产品销售计划，并

　使工作效率不断得到提升。

　借助以上指标对网点转型的效果进行监测和判断，将不同网点以及不同销售人员

　之间所存在的销售差距的形成原因找出来，对产品销售管理策略及时加以调整，使网

　点的销售能力得到全面提升，使预期的转型效果得以实现。

　(二)继续做好并提高服务效率的数据分析。

　涉及网点服务效率管理的主要关键测量指标有：日均客户流量、柜员平均办理时

　间、客户平均等候时间等。如果在实施网点转型一段实际后客户等候时间仍然较长，

　应认真分析查看网点是否存在以下状态：

　（1）网点在不同时段的服务能力是否能够满足客户流量的变化，有没有存在在

　特定时段，客户的等候时间较长，而柜台又减少了的情况。

　（2）大批客户等候办理业务的现象是否存在。进入客户数减去离开客户数即网

　点内等候客户的数目，这是一个动态的数据，当某时刻有大量客户进入网点时，较高

　的静态等候客户数目就会形成，势必会延长客户的等候时间，所以，对不同时段进入

　网点的客户数量进行分析，并出台相应措施使客户等候时间有效降低。

　（3）柜台类型的分配是否合理。分析有没有办理某一类业务的客户的等候时间

　较长，如果存在，则受理该类业务的柜台不足，或者是柜员对该业务不够熟悉。

　（4）柜台业务种类的分配是否合理?是否柜台间空闲时间差距大？如果是的话，

　则说明次队列配置不足。

　通过对上述问题的分析，在实施转型的网点实行弹性排班制度，并对弹性排班思

　路进行拓展。深入分析网点的客户交易结构以及客户流量等，对人员进行合理配置，

　排班更加灵活，柜台分工更加合理，尽可能缩短客户的等候时间，使服务效率和客户

　满意度评价不断提高。

　二、现场巡查，观察网点流程执行情况

　作为一个窗口行业，每天银行都要迎接形形色色的客户，各种想象不到的状况随

　时都有发生的可能，我们只有进行深入细致的现场观察，才有可能真正了解转型的预

　期目的是否达到，效果如何等，在现场巡查和观察网点流程执行情况的过程中需要注

　意以下几点：

　（1.）采用现场检查和录像监控的方法观察柜员是否坚持在办理业务时进行销售

　推荐，以及到自助设备办理的推荐情况，是否按服务评价牌，以及文明优质服务的执

　行情况。

　（2）检查大堂经理是否对客户分流、进行秩序引导，是否推荐客户使用自助设

　备，能否发现销售机会，并能灵活调动资源达成销售，以及网点服务是否有序；

　（3）现场检查网点是否坚持召开晨会，查看晨会记录，询问员工晨会情况。

　4.3.3关键岗位“准入退出”机制

　坚持以人为本的原则是确保网点成功转型，使网点的核心竞争力不断提升的基

　础。角色清晰是转型成功的一个重要标志，而用正确的人、正确的用人则是角色清

　晰得以实现的关键。对于转型网点的客户经理、理财经理、业务顾问以及复核柜员这

　四个重点岗位的人员来讲尤其要实现角色清晰，做到优中选优，以合适的人安排到合

　适的岗位，增强对岗位的管理，定期开展科学的考核，如此一来，网点转型预期目标

　将更加容易实现。

　网点转型工作顺利达到目标之后，要定期开展对客户满意度状况的调查，并建立

　产品销售监测体系，掌握产品的销售情况和相关数据，一方面，对网点各个岗位的动

　态业绩进行评价，考察销售体系运作的效果。另一方面，对网点的管理层人员，如网

　点经理、客户经理、柜员主管等在立体销售网络中发挥的效用进行科学的评价。并将

　针对这些岗位工作人员的准入退出机制建立起来，做到公开、公正、科学，尽可能

　最优化选择网点的管理以及销售等关键岗位的工作人员，确保网点在转型后不偏离

　正常的运营轨道，操作流程符合制度化和标准化要求，使网点转型预期目标顺利甚至

　是超额实现。

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