西门子公司简介

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【海归招聘】西门子公司简介及应聘资讯

1、公司简介：

西门子股份公司(Siemens AG)是世界上最大的电气工程和电子公司之一，总部位于柏林和慕尼黑。西门子的业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于4大业务员领域：工业、能源、基础设施和城市、医疗。西门子的全球业务运营分别由13个业务集团负责，其中包括西门子财务服务有限公司和西门子房地资产管理集团。此外，西门子还拥有一家合资企业——博世-西门子家用电器集团。

西门子自1872年进入中国， 2014财年，西门子在中国的总营收达到64.4亿欧元，拥有超过32000名员工，建立了19 个研发中心、76家运营企业。是中国最大的外商投资企业之一。

近年来西门子在数字化业务领域投入大量精力，进行应用数字化企业软件套件及工业智能化配套软件等研发，如西门子产品生命周期管理软件（PLM）、制造执行系统（MES）和全集成自动化（TIA）数字化企业软件套件等。截至2015财年底，西门子在中国约有4,500名研究人员及研发工程师，研发中心数量已达到20个。西门子将进一步拓展其创新网络并专注于数字化研发领域，响应“中国制造2025”和“互联网+”的国家战略，满足中国本地客户不断增长的需求。

2、企业文化及薪酬福利：

西门子的工作环境友善开放，在这里，你可以得到来自资深员工甚至指定的个人导师的支持与辅导。在这里，你可以自由地与同事交流意见和想法，良好的业绩必将得到认可与奖励。同时，我们也提供有竞争力的薪资和与个人绩效紧密相关的奖金。

西门子向你提供多种职业发展路径，从综合管理，职能管理，项目管理到专家/专业技能管理；
为了帮助你与公司一起成长，我们提供专业的培训，轮岗，海外工作机会等多种发展措施。同时，我们也关注事业与生活的平衡，西门子对于许多工作岗位实行弹性工作制。

西门子公司坚信人才是公司取得可持续性发展的关键因素，因此西门子公司秉承吸引、保留、奖励以及发展人才的宗旨设计公司的整体薪酬福利组合。整体薪酬福利组合既包括现金形式的项目，如：基本工资、年度奖金等；
也包括非现金形式的项目，如：弹性福利计划、企业年金等。

反映高绩效文化的薪酬体系

公司的薪酬体系体现了公司所倡导的高绩效企业文化，认可员工对公司业绩的贡献，员工的薪酬取决于自己的工作绩效。

有竞争力的福利体系 海归求职网-专注留学生海归求职培训辅导服务

西门子弹性福利计划是一个全方位的福利计划组合，能够为员工提供个性化的解决方案，是目前国内最好的福利计划之一。西门子弹性福利计划将允许员工根据个人的情况和需求来选择最适合员工及家人的福利项目。

工作生活的平衡

公司根据各岗位的特点为部分岗位上的员工设计了弹性工时制度，灵活的工作时间有助于协助员工达成工作与生活的平衡。

股权文化

公司为员工提供了持股计划，使每位员工都有机会成为公司的股东，共享公司成功。

工作环境

3、在西门子（siemens）公司工作是怎样一番体验？

（以下内容转载自知乎）

“第一，工作体验。西门子是典型的欧美企业，如果同学们有在日企，台企，国企，和欧美企业工作或者实习的经历的话，会有直观的感受。

（1）以任务为导向的相对自由的工作环境。我知道你们不会相信，我在富士康上班的时候，去厕所都要打报告。在西门子，边工作边吃零食喝饮料，也是被允许的，前提就是你的心在工作上，而不是对着零食发呆。

（2）扁平化组织结构带来的简单人际关系。世故的人看到这里可能想对我说little boy了，神马办公室政治斗争，神马腹黑，神马拍马屁云云，但是，起码在一般性的岗位，以项目为组织环境，再加上同事整体素质的提升，人际关系上的处理不会浪费太多的精力。当然，为了发展考虑，建议经营人脉。

（3）标准的工作流程但不限于具体。举个例子，你不懂西门子的产品没有关系，他们有完善的资料供你参考，你要有能力在短时间内迅速了解并掌握，也就是自学能力要强，这也是他们招聘比较看重的点。

第二，环境体验。我脑子里最早有外企和白领的概念，就是偶像徐静蕾演得杜拉拉升职记，里面呈现的大部分就是外企的工作环境了。西门子的办公室环境很好，老外很多，和工作沾边的东西行政部门都会帮你准备得妥妥的，安心工作吧。对于研发部门，还有一个实验环境，西门子有钱任性，仪器设备都是一流的，对我这种没上过好大学的人，一定是开了眼界。”

4、西门子中国招聘FAQ:

Q1: 作为应届毕业生，我怎么才能加入西门子？

A: 西门子（中国）有限公司各业务集团及运营公司每年会通过西门子管理培训生项目(SGP)、西门子销售培训生项目(Sales Trainee)、西门子研发培训生项目(R&D Trainee)、西门子商务培训生项目（SCTP 财务商务方向）聘用应届毕业生。

Q2: 从什么渠道可以获得西门子校园招聘的详细信息？ 海归求职网-专注留学生海归求职培训辅导服务

A: 我们的招聘信息会发布在西门子校园官方网站

.cn，http://siemens.yingjiesheng.com/ 各大高校就业网和BBS论坛

Q3: 西门子主要招收哪些专业的学生？

A: 针对校园招聘项目，分别招收机械、自动化、电气工程、电子工程、计算机科学、软件工程、生物医学工程、医学影像、理学、财务、企业管理等专业的毕业生。

Q4: 西门子欢迎哪种特质的学生？

A: 我们希望同学们在校期间学习成绩优异且拥有专业技术背景，同时，分析能力、积极主动的态度、团队精神和沟通能力也是我们考察的重点。

Q5: 西门子校园招聘将包括哪些职位类别？

A: 西门子校园招聘的职位类别包括产品设计、研发、测试、销售和销售支持、生产运营、质量控制、财务、商务类等。请同学们关注西门子校园网站上的职位发布。

Q6: 我如何进行职位申请？

A: 同学们可以通过登陆http://siemens.yingjiesheng.com网络平台在线申请职位。请注意，这是我们接受申请的唯一方式，请您在仔细阅读职位要求后，根据自己的专业及自身情况慎重选择职位。

Q7: 我应该在什么阶段选择工作地点？

A: 建议大家在网上申请投递简历时就考虑好工作地点，我们会尊重你的意愿来选拔。

Q8: 可以同时申请多个职位吗？

A: 同学们最多可以选择3个职位(西门子管理培训生项目不包括在内)进行申请，请仔细考虑后再进行投递。

Q9：对填写简历的语言是否有要求？

A: 我们希望每位同学都能附上中、英文简历。

Q10: 西门子公司将会在什么时候安排笔试和面试？

A: 笔试和面试的时间将会在校园宣讲会之后根据不同职位的招聘情况具体安排，请同学们务必仔细填写手机号码，联系方式，邮箱，确保我们能够及时联系到您。

Q11: 面试后多久会知道结果？是否会收到通知？

A: 由于招聘职位的性质不同，招聘进度也会有所差异。在校园招聘的不同阶段会有适时的拒信发出。

Q12: 如果拿到聘用意向书（Offer Letter）之后，公司会要求实习么？

A: 在正式入职之前，会根据同学的时间和公司的状况来决定是否安排实习。

如有实习安排会在面试过程中和同学进行沟通。

Q13: 作为实习生，我是否有机会成为正式员工？ 海归求职网-专注留学生海归求职培训辅导服务

A: 西门子公司的TOPAZ项目，旨在从校园中吸引能力出众的优秀人才，并以暑期实习生的身份进入到公司，通过为期两个月的实习与系统性的培训，使学生们有机会提前了解公司管理体系、价值观及文化，同时，公司也会对所有学生进行全面的评估、考量，考察其是否与本公司及工作职位的要求相匹配。在实习期结束后，经过系统性全面评估，合格者将被公司正式录用。

Q14: 公司对员工培训的政策是什么？

A: 公司鼓励并支持员工持续地学习，并为员工提供各类培训机会。公司每年对员工进行业务评估，然后针对个人和工作需要制定培训计划，如轮岗，海外受训机会，参加西门子管理学院的课程等。

【案例1-13】德国西门子公司的监事会运作

一、公司基本情况简介

西门子股份公司(siemens? AG)是德国乃至欧洲最大的电子电气公司，也是世界十大电子公司之一。它在世界范围内主要从事电动技术工程、电气设备和其他各类机器设备的制造维修和保养。据1996年7月德国《世界报》公布的德国500家工商大企业排行榜，西门子公司以其887.63亿德国马克的年销售额位居第二，仅次于戴姆勒—奔驰公司(1035.49亿德国马克)。1996年，公司的年销售额为637.047亿美元，年利润额为18.771亿美元，资产总额为573.101亿美元，雇员人数为37.9万人。

二、西门子公司的治理结构

西门子股份公司设立董事会(又译作理事会，以下同)、监事会和股东大会三个领导和控制机构，这和德国公司法的规定完全符合。它们分别代表着经营权、监督权和所有权。

(一)董事会。董事会是公司的法人代表，自主领导公司和经营业务。对外，董事会实行集体代表制，但在进行具体业务时，个别董事经授权也可单独或同他人一起代表公司；
对内，董事会实行集体领导，决策须经集体讨论决定，基本上实行一致通过原则，避免进行少数服从多数的表决方式。董事长虽然地位重要，但无权否决多数董事的意见。董事会在处理公司内部关系时须征得监事会的同意才能进行，但在外部关系上对公司有无限的代表权。董事的职责主要有：第一，制定公司的方针政策、经营目标和管理原则，并负有定期检查，随时调整的职责；
第二，挑选和聘任公司高级管理人员；
第三，协调公司与股东、管理部门与股东之间的矛盾；
第四，向监事会报告经营状况，经营计划及重大经营业务活动等。

(二)监事会。西门子公司的监事会由22名监事组成，其中11名由股东大会选出，代表股东的利益要求，另一半由职工代表大会选举产生，代表广大职工的利益要求。监事会是公司的最高决策机构，相当于我国公司中的董事会，其主要职责是聘任董事会成员。向董事会提供咨询相同董事会的法律交往中代表公司。

根据《联邦德国股份公司法)，监事会的主要权利包括：第一，任免董事权。董事会成员由监事会任命；
连续或延续任命需监事会在期满前作出决议；
有重要理由时，监事会有权撤销董事会成员的任命，更换董事会主席。第二，知情权。董事会必须将已定的经营政策、公司业务情况等向监事会汇报，监事会可随时要求董事会报告公司的各种情况。第三，监督权。监事会监督公司的业务执行，有权查阅、检查本公司的账簿、文件及财产物品等，并可在公司利益需要时召集股东大会。第四，代表权。相对于董事会成员，监事会在法院内外代表公司。第五，其他权利，如确定董事会成员的收入，批准向董事会成员提供贷款等。

(三)股东大会。西门子公司的胶东大会一般每年召开一次正式大会，由董事会召集和主持。董事会、监事会全体成员应参加大会，当需要决定重大突发事务时，董事会、监事会可临时召开特别大会。股东大会的职责主要表现在批准董事会、监事会的工作报告和公司利润分配方案。公司的股东在股东大会上可以行使询问权和表决权。股东询问的内容十分广泛，可以针对公司的生产、经营、销售以及人事安排等各个方面进行提问，董事会应予以答复，但董事会出于某些特殊理由(如泄露公司经营秘密，损害本公司利益)也可拒绝回答。至于表决权，则是股东具体参与公司的决策。每个股东原则上按“一股一票制“行使表决权。但由于西门子公司是由家族公司转变为股份公司的，所以西门子家族在公司的历史上起过重大的作用，按照“既得利益不得剥夺”的原则，其家族掌握的股票按“一股六票”行使表决权。

三、激励和约束机制

西门子公司由于采用了三权分立的治理结构，因此也不可避免地会产生代理阶层和代理成本问题。为了降低代理成本，提高代理效率，西门子公司采取了一系列激励和约束措施。

(一)对董事会成员和高层管理人员实行高薪制。在西门子公司，董事会成员的薪金相当于监事会成员的2倍，而高级管理人员的年薪收入也相当于普通职工年收入的2-3倍。

(二)优厚的退休金和抚恤金制度。公司规定，如果董事会和高层管理人员为公司服务一直到退休，将可得到一笔数量可观的退休金；
如果他们因公殉职，其家属也可以得到非常优厚的抚恤金。这有力地克服了代理阶层的短期行为，使他们的目标与公司的目标容易趋于一致。

（三）薪金与利润挂钩制度。董事会和高层管理人员的薪金从结构上一般分为两大部分：一部分是固定的基本薪金，约占全部薪金的30％-70％，另一部分是由企业经营效果(利润)决定的浮动的业绩薪金。如果董事或高层管理人员违反公司原则，产生渎职行为等，不仅薪金被大砍和被免职，情节严重者还应赔偿给公司造成的损失。

四、西门子公司监事会运作

据《德国金融时报》24日报道，德国西门子公司监事会主要人物已经开始物色新的首席执行官人选，取代现任首席执行官克莱因菲尔德。

报道援引一名知情者的话说：“监事会主要人物认为，更换公司高层对西门子重新开始不失为一条正确道路。”

报道说，西门子公司监事会成员、德意志银行行长阿克曼称已经与一些候选人进行了谈话，上周刚刚接替因贿赂丑闻辞职的冯必乐而担任西门子新任监事会主席的克罗默也了解有关情况。

据报道，克莱因菲尔德的任期到今年9月30日。由于西门子公司监事会对他的去留存在很大分歧，在25日的监事会会议上不大可能就此作出决定，很可能将最终决定推迟到3个月后的下一次监事会会议上。

2006年9月初，意大利一个地方检察机关首先对西门子展开调查，指称西门子在上世纪90年代为谋求意大利国有电信公司的订单，向意邮政部前高官实施巨额贿赂，金额达数千万欧元。随后希腊、瑞士、奥地利和德国的检察机关也介入调查。去年11月15日，包括警察、税务稽查员和检察官在内的200多人突击搜查了西门子公司，查出大量相关证据。其后该事件不断升级，涉嫌资金不断增加，最后查出的“未说明支出”竟高达4.2亿欧元。2007年4月，西门子公司监事会主席冯必乐在备受贿赂丑闻困扰的压力下宣布辞职。

资料来源：何维达.公司治理结构的理论与案例.经济科学出版社，1999（经作者整理）。

西门子公司人力资源管理理念

西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。

西门子在如下理念指引下开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推动者; 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能; 企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间; 员工、经理间的交流应是平等和坦诚的; 双赢战略，把员工的利益和公司的利益结合在一起。

以下为全文：

不花一分钱，对员工进行有效培训的同时，为公司节省不菲的管理费用和企业成本，解决棘手问题。

当一个公司遇到棘手的问题，该如何解决？传统的做法当然是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。

在2001年中国人力资源开发国际研讨会上，西门子（中国）公司人力资源部经理谢客海先生介绍了这种奇妙的管理培训方法。

西门子的有效实践西门子企业大学怎样具体实施？比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。

然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。

人力资源管理理念

西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。

西门子在如下理念指引下开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推动者; 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能; 企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间; 员工、经理间的交流应是平等和坦诚的; 双赢战略，把员工的利益和公司的利益结合在一起。

日常开发流程

西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其成为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”-- 一个在全年不断持续的交流过程。

CPD流程由“CPD圆桌会议”和“CPD员工对话”两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员: 中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

在制定员工最关心的新的薪酬体系时严格根据业绩表现“按劳取酬”：进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力; 对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；
进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。

西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。

员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围; 业绩回顾及未达到预期结果的原因分析; 潜能预测; 未来任务及目标设定; 员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估; 员工本人对职业发展的看法; 双方共同商定的发展措施。西门子（中国）公司人力资源经理谢克海先生分析公司员工综合发展计划时认为，这一整套方案的原则是对公司外派人员和本地员工应用统一系统; 系统覆盖所有级别的员工; 在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确决定--所有的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。

做到这些需要高层支持、经理承诺、员工主动、人力管理部门及时到位。

当然，西门子的员工偶尔也会有抱怨: 员工到半夜一点钟还在用电子邮件讨论问题。但是，如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业的闪耀新星。

西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。

培训案例

西门子公司独特的培训计划

总部在德国幕尼黑的西门子公司实际已成为一家全球化经营的公司。西门子的业务几乎囊括了电子电气行业的主要领域，既生产助听器，又生产高速列车；
既制造洗衣机，又提供发电站；
其业务部门包括：信息通讯(网络与通信产品)、工业自动化、能源、交通、医疗、照明、家用电器等等。到1999年6月30日，全公司44400名员工中有25100名在德国以外地区工作。1998—1999年财政年度的前9个月，西门子公司72％的销售额来自德国以外地区。5年后，公司的销售额在各地区的比例大概将是：德国和德国以外的欧洲地区分别占25%．美洲和亚太地区分别占25％和20%。

西门子在中国的事务包括合资的移动通信公司、与小天鹅合资生产的全自动洗衣机、与扬子集团合作生产电冰箱、发电设备、电气工程与技术等等。随着西门子业务的全球化，其在中国的业务将对公司的总体战略越来越重要。

作为一个历史悠久、技术先进的老牌跨国公司，全球化对其人事政策也提出了更高的要求。彼得·普里比拉，西门子最高董事会成员兼总部人力资源部总裁，认为人事工作具有超越部门界限、超越地区界限和社会界限的融合联络功能，因为公司是一个全球运营的企业，因此，人事工作的最大艺术就在于把所有的基地联系成一个整体，引导它们向使企业长期成功发展的方向行动。从而西门子公司的人事政策的任务是：通过挑选人才、发展和提拔人才的措施，使每个工作位置有最合适的人选。同时，努力使西门子在世界各国成为最有吸引力的雇主，保证企业不断获得后备人才；

培训，是西门子人事政策中最有特色、最有成效的一部分。1995年西门子总公司对西门子(中国)有限公司及其合资企业进行了专项培训需求调查。调查显示，一个职位是否有吸引力，除了工资及社会福稠外，培训的机会多少也是一个决定性因素。而在各种培训需求中，工作技能、销售、商务及对企业中高级管理层的培训又是重中之重。调查中就有800多名新员工和资深员工，以及200多名高级本地管理层人员提出培训要求。截止1998年10月，西门子在华员工已有近1000人，其中具有大学以上学历的近4000人，他们都在公司的重点培调对象之列。

“为了体现公司对管理培训的重视，西门子决定将其在中国的培训机构命名为“西门子管理学院”；
其特点是学习环境宽大、舒适，适合成人学习，并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。任务包括对公司管理层的培训、员工培训、特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与 1

中国高校的合作培养后备力量。此外，学院还要与中国有关机构的联络及合作培训。

“管理学习教程”是西门子管理学院培训活动的主线，是一项建立于世界公认的教学原理基础上的公司培养教程。该教程由五个级别组成(Sl---S5）入各级均以参加前一级所获得的技能为基础。内容是根据业务部门的实际需求制定的，业务部门也随业务的发展而参与教程的不断更新。

第五和第四级别(S5和S4)在中国进行．用中文教学，也包括英文的资料。S5面向具潜在管理才能的员工。目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力。培训内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户履务与协调技能。S4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。第三级别(S3)在亚太地区进行。用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，目的在于开发他们的企业家职能。培训内容包括业务拓展与市场发展战略、技术革新管理、改革技能、企业家行为及责任感。第二和第一级别的教程(S2和S1)最高，均在设在德国的西门子管理培训中心进行，用英文进行，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性／地区性产品或服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，内容包括企业价值、远景预见、高级战略管理、识别全球趋势、全球合作等等。

西门子培训的原则是“全球出发，本地人手”。尽管培训教程是西门子创建的国际通用的，但在不同的国家都融人了地方色彩。变通的地方在于使用本地教员，针对当地的文化提供不同的交流沟通方法，特别设计的训练项目，研讨方式的多样化等等。

在中国进行的S4与S5教程包括五个阶段的教学与研讨，持续约十个月。每一级教程的基础知识，可以通过西门子公司内联网络上的计算机辅助培训．或光盘上的材料进行学习。通过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进一步阐述，并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。每一教程按此顺序进行：

启动研讨台阶段；
预备自学阶段，研讨会第一阶段；
项目工作阶段(公司实践)，研讨会第二阶段，实现阶段(公司实践)。

每一阶段的任务为：

启动研讨会阶段：解释自学材料的特点，让学员理解实践学习的涵义，同时传授自学的技巧。

预备自学阶段：学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择作为管理学习基础的适当项目，并主动向其上级请教适合的课题。西门子管理学院在公司的内联网上建立项目库，包括各级教程中的可能性项目，承担项目预算者成为学员的辅导员。

研讨会第一阶段：所有参与者第一次进行个人接触，不仅有西门子管理学院的专职培训老师传授技巧与知识，还由学员之间交流经验，并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。

项目工作阶段：学员返回工作岗位，在团队中执行其选定的项目。

研讨会第二阶段：与第一阶段类似，继续交流经验与进一步执行项目。实现阶段：参与者对项目进行总结，将结果提交给项目辅导员并制成文件输人公司内联网络。将参与者的项目结果公布出来，为全球的西门子增添一份经验，为“西门子知识共享”贡献一份力量，以使公司成为学习型组织。

“管理学习教程”主要面向的是西门子业务管理人员，对于普通员工，则有业务培训计划，也叫做员工再培训计划。旨在帮助他们在日新月异的商业环境中，不断提高日常工作的能力。再培训课程主要由两部分构成：一是与个人技能有关的课程，核心在于改进员工的个人竞争能力，例如演讲技巧、沟通技巧、解决问题能力、团队建设能力等。另一部分是与职业技能有关的课程，即特定工作岗位所要求的专业知识与技巧，例如市场营销部门包括谈判技巧、竞争销售技巧；
商务部门有合同执行、经营过程与控制等课程；
采购部门有策略采购管理、采购谈判、供应商的选择与合作等课程；
质量部门包括质量内审等课程。再培训课程还可按照客户特殊的、更为详尽的要求，提供企业内部培训及定制的培训。

为配合员工繁忙的工作，这些标准课程一般为2—3天，并用中文讲授，但部分课程的讲义为英文，这主要为了让学员熟悉特定的经济业务专用词汇的英文表达，但讲述是用中文。

学院每年发布年度课程简介，介绍这些课程的内容、培训时间与地点。员工根据自己的工作部门与个人特点选择参加课程的培训。但凡是参加的课程，都要求员工认真对待，因为培训的结果将被作为工作考核的重要内容，且与个人的升迁密切相关，相应部门的经理也会关心员工培训的成绩与效果，保持与员工的沟通。

对技术工人的培训，西门子引进的是德国的双轨制模式，因为技术工人的工作既要符合德国工商会及西门子公司的内部标准，又要适合中国的实际条件。技工培训为期3年，实践部分在西门子自己的合资工厂或西门子管理学院在北京和上海的西门子职业培训中心完成；
理论部分在汉斯赛德尔基金会及德国技术合作

公司倡办的职业培训机构进行。职业培训结束后，学员将获得由德国商会和中国劳动部认可的证书。目前，共有六种专业技术培训，约300多名技工接受了培训。西门子公司不仅注重对在职员工的培训，也很注意对后备人才的选拔与培养。西门子在北京成立了“高校联络处”，隶属于西门子管理学院，已与20所中国名牌大学的教授、院系与学生建立了密切的联系。例如西门子对一些大学提供教学材料，派遣西门子的技术专家去讲课，在上海的同济大学的中德学院，西门子出资设立了两个教授位置。西门子公司的自动化和驱动技术部在中国的大学里建立了六个培训中心。一方面对客户提供培训，另一方面也是为大学生提供自动化技术课程的教学。每年西门子公司为各所大学的优秀学生(约250名)颁发维尔纳·冯·西门子杰出奖，还为他们当中的1/4提供更多帮助．如为他们介绍论文的题目，提供专业文献等。每年从这家大学中还要甄选出杰出的50名大学生参加“西门子国际学生日”活动，他们有机会在特设的研讨班中接受工作技能的培训、与西门子的经理们进行研讨、了解新产品的信息等。

2000年2月，西门子公司与德国学术交流中心签订了一个名为“德国学术交流中心——西门子21世纪亚洲留学计划”，资助80名中国及亚洲其他国家的工程技术专业的高校毕业生到德国大学留学。据公司主管人事的副总裁普里比拉教授说该计划的目的在于在世界范围内寻找最优秀的自然科学人才，向他们传授杰出的专业能力，并培养他们超越各国文化界限合作工作的能力。西门子公司培养这些人才，当然希望他们能进入西门子德国公司或世界上其他的西门子公司，但并没有一些硬性规定。因为“就是那些以后不在西门子公司工作的人，也可能在其他地方成为客户单位中占有举足轻重地位的决策者”。

思考题：

1．西门子公司培训计划的重点是什么?“管理学习教程”的最大特点是什么?

2．你认为西门子公司在“管理学习教程”中倡导的自学、研讨及将所学用于实践项目的方法好不好?为什么?

3．西门子公司对不同的员工是否实施了不同的培训?他们的区别在哪里?

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