研发投入核算体系概念
时间：2020-08-26 09:03:47 来源：天一资源网 本文已影响 人 
***有限公司企业标准
研发投入核算体系
?有限公司中国 济南
发行版本： 第0次修改目录 TOC \o "1-2" \h \z HYPERLINK \l "_Toc211669506" 前言 1 HYPERLINK \l "_Toc211669507" 1 目的和范围 1 HYPERLINK \l "_Toc211669508" 2 规范性引用文件 1 HYPERLINK \l "_Toc211669509" 3 定义 1 HYPERLINK \l "_Toc211669510" 4 主要职责 1 HYPERLINK \l "_Toc211669518" 5 研发预算 2 HYPERLINK \l "_Toc211669519" 6 研发项目评估 4 HYPERLINK \l "_Toc211669520" 7 研发项目决算 5 HYPERLINK \l "_Toc211669521" 研发项目预算表（提示的附录） 7 HYPERLINK \l "_Toc211669524" 附录 A 7 HYPERLINK \l "_Toc211669525" 附录 B 评估指标体系表（标准的附） 8
目的和范围本文定义了公司研发项目的预算、评估和决算管理机制，目的是通过预决算等经济杠杆以及全面的项目评估体系对研发项目的成本、进度和质量进行客观考核，建立起有效的研发激励机制。本标准适用于公司企业技术中心及各事业部的所有采用立项管理的研发项目。规范性引用文件Q/** GL 2007《研发项目经济分析指南》定义年度预算：本文提及的年度预算，均指年度研发预算，是指年度内拟新立项的所有项目的预算。项目预算：本文提及的项目预算，均指研发项目预算，是指待立项的研发项目的费用支出预算。项目预算是项目承担单位取得公司投资以及项目核算的必要依据。主要职责总经理负责年度预算和年度预算外项目的预算的审批；负责研发项目评估指标以及项目考核结果的审批；负责研发项目决算的审批。研发工作委员会负责研发投资预算和项目预算的评审；负责研发项目考核评估指标的评审；负责研发项目的阶段评估以及结项评估。企业技术中心负责年度预算的组织和汇总；负责项目预算、项目过程评估与结项评估的组织；负责项目核算点的考核信息收集以及考核活动的组织。企业管理部负责提供项目预算以及项目经济分析所需的基础信息；负责项目预算合理性的审核以及决算审计；负责项目过程经济活动的反映和项目效益的评价。研发预算预算范围项目获得立项批准后，从开始实施到项目结项预计发生的各种费用的支出，包括人员投入、直接材料以及项目直接费用等可给项目带来受益的投入（具体预算科目参见附录A《研发项目预算表》）。项目获准立项前进行的调研、可行性论证以及其他相关筹备活动所发生的费用不在项目预算范围之列，应由研发中心作相应预算。预算提出年度预算由企业技术中心于每财年初发起，各相关单位根据公司发展战略、市场需求、年度经营目标等提出预立项项目的预算。项目预算由各项目承担单位提出。预算的规范性要求年度预算确定的项目范围是项目立项基本依据，原则上年度预算外的项目预算不予以批准，经过总经理特批的项目除外。年度预算须包括所有新立项目的总预算和所有新立项目的财年内预算。项目预算须按阶段详细列出费用的预算额度，并给出相应的说明。按照Q/** GL 2007《研发项目经济分析指南》进行。预算阶段的划分与项目里程碑点相同，其中财年结束点是一个必须的预算阶段点。预算批准年度预算的批准须综合考虑公司战略、市场需求、公司投资规模以及年度经营目标，年度预算由研发工作委员会评审，报总经理批准。项目预算的批准必须以立项评审结论为前提，通过立项评审是项目预算获得批准的必要条件。项目预算批准与项目立项流程相同。（参见《研发项目立项》文件）预算调整在年度预算不变的前提下，可以在需求分析后或架构设计完成后对项目预算进行调整；项目组填写《研发项目预算更改申请单》，对调整的原因及差异点进行详细说明，提交给企业技术中心组织评审；对于调整金额超出原金额30%以内的更改申请，由研发副总直接批准，调整金额超出原金额30%以外的申请，必须提交研发工作委员会进行决策，并由总经理进行批准；企业技术中心将批准后的《研发项目预算更改申请单》，同《项目任务书》一起保存。预算结转对于本年度内不能完成的研发项目，根据年度完成的工作进度比例支付预算金额，剩余的预算结转到下年度继续执行，不再重新制定计划和预算。年度预算工作流程部门年度研发总预算构成每年年初，企业技术中心组织各事业部制定本部门《年度研发工作计划》，对本年度待立项目的期望立项时间、项目目标进行计划，并根据Q/** GL 2007《研发项目经济分析指南》中预算方法对各项目进行大体预算，预算项按照附录A《年度研发项目预算表》模板填写；对于需要跨年度完成的项目必须同时定义本项目在本年度内的计划目标及预算金额；对于上年度结转的项目，项目预算结转到本年度，不再重新制定计划和预算。部门年度研发总预算的审批企业技术中心收集汇总各部门的研发工作计划，并提交研发副总审核；研发副总审核通过后，企业技术中心组织研发工作委员会召开评审会，分析各项目的投资收益，评审各部门的《年度研发工作计划》；评审通过后的《年度研发工作计划》，由总经理签字批准。部门年度研发任务的下达企业技术中心将最终批准的《年度研发工作计划》存档，并发送给企业管理部；企业管理部将列入《年度研发工作计划》中的年度任务列入《部门年度任务书》中下达给各部门。研发项目评估研发项目的评估指标体系研发项目的评估指标体系分为进度指标、质量指标、成本指标、奖罚指标四种，评估信息来源及计分方法详细参见附录B评估指标体系；指标权重的分配原则及计算方法进度指标作为基础评估指标，权重为100，在进度指标基础上再评估其他指标。质量指标、成本指标作为联合评估指标，总权重为100。奖罚指标作为独立评估项，评估得分累加到前两种评估总分上；评估总分百分率=进度指标%×（质量指标%+成本指标%）+奖励指标%。评估流程项目立项时，项目主管部门根据项目的具体情况确定《研发项目评估表》中各项评估指标的权重，由研发工作委员会在项目立项决策评审时一起进行评审确定，由总经理批准实施；企业技术中心按季度搜集汇总各研发项目评估数据，并反馈给企业管理部及各相关部门；企业技术中心每年年底对各项目进行全年评估，各项目的年终评估数据上报企管部；企业管理部根据各项目的年终评估结果，进行项目决算。
研发项目决算决算原则项目结项或者年度考核或者其他要求考核的时间点都可以作为核算点。应得投资包括应得直接人工投资、应得折旧投资以及应得项目直接费用投资三部分。其中，直接人工费与折旧费用根据核算点的项目进度计算相应的投入，计算公式为：直接人工=预算总人工费×评估总分百分率；折旧费用=预算总折旧费×评估总分百分率；应得项目直接费用投资按照“预算与实际支出谁低取谁”的原则计算。具体做法：如果直接费用中某种费用在核算点的应得投资大于该费用的实际支出，则应得投资=实际支出；如果某种费用在核算点的应得投资小于该费用的实际支出，则应得投资=费用预算值×进度指标分%；研发运行中发生的研发项目收入，为准确核算研发的总投资额，不冲减研发投资，作为产品的收入来进行核算；决算方法评估人员在评估点根据第6节评估方法进行评估，计算各评估指标分数；责任会计根据日常报销和研发物资出库记录计算直接费用；按照7.1节的决算原则计算项目应得投资总额；对本年度结项的项目在应得投资总额中扣除5%的质量保证金，作为项目结束后维护成本的质量保证金，在项目结项一年后的年度决算时，根据维护成本比率（维护成本比率=维护成本/项目成本）的范围发放：维护成本比率<：质量保证金全额发放；<维护成本比率<：质量保证金50%发放；维护成本比率>：扣留质量保证金；
研发项目预算表（提示的附录）预算项目说明预算项目项目A项目B项目C项目D总预算年度预算总预算年度预算总预算年度预算总预算年度预算项目计划标准工作量（人月）项目总工作量（人月）项目固定人工费（不含奖金）项目固定人工费项目奖金办公费差旅费材料消耗加工费劳务费试验检测费咨询费会务费培训费资料费折旧费通讯费业务招待费其它合计评估指标体系表（标准的附录）指标类分项权重指标项指标项权重目标值或要求业绩计分方法评估信息来源及方法备注进度指标进度完成率100按计划进度完成定义的任务本年度已结项项目按进度日期完成，进度指标为100%延期50%及以内的，进度指标为100%延期50%以上的，进度指标为100%*延期损失率本年度未结项项目进度指标为SPI值（SPI值超过100%的进度指标都按100%计）；第二次调整的进度计划为基准进度计划，用于评估参照；项目组长在进度计划中确定各阶段任务的PV值；到达评估日期时，评估人员计算各项目的EV值；对于已结项项目按计分方法1计分；未结项的项目计算SPI值，按计分方法2计分；评估人员按季度搜集进度信息，并反馈各项目组，在年终进行评估。PV：进度计划中规定应完成任务的总工作量EV：目前已完成的任务的工作量SPI值=EV/PV 项目总延期率=（项目实际工期-计划工期）/计划工期延期损失率=项目总延期率-50%，代表项目进度严重延期给公司的投资收益带来损失，从而降低项目的预算兑付率年度预算划拨数=年度预算*进度指标，对于在年度未结项的项目，该项目的剩余计划预算结转到下一年度，下一年度结转的预算划拨数=预算总额*进度指标-已支付预算金额质量指标产品质量40需求实现率20完成立项时批准的所有需求20*需求实现率调研阶段批准的用户需求和《需求跟踪矩阵》，作为基准需求；项目开始后项目组长进行需求状态跟踪；评估时根据《需求跟踪矩阵》的状态计算比例。需求实现率=实现的需求数/总需求数；备注：对于评估时没有结项的项目，本指标评估项权重分配给制品质量满意率和过程质量评估项缺陷修复率（系统测试）15系统测试发现的缺陷在测试阶段全部修复15*缺陷修复率系统测试员发现缺陷项目组长确认并修复缺陷系统测试员执行回归测试测试报告中报告三级以上缺陷的修复率对于评估时没有完成系统测试的项目，本指标评估权重分配给过程质量修复率=3级以上缺陷的修复数/3级以上缺陷总数制品质量满意率5所有制品质量为优平均85及以上质量为优，得5分；平均70及以上85分以下质量为良得3分；平均60分及以上70分以下质量为一般得2分；评审人员在个人审查表中给出评审制品的质量分数（0——100）；如果评审通过，评审组长在评审报告中根据个人审查记录表中的制品分数给出平均分数，评审不通过的本次分数不计算；QA在评估时根据所有制品的分数给出平均分数，按计分方法得出最终评估指标分数过程质量40过程符合度30按照公司管理过程体系文档执行项目管理 活动执行管理活动总数/计划中定义的管理过程活动总数，50%*N1%；过程活动不符合项正常关闭总数/过程活动不符合项总数，30%*N2%；过程活动不符合项及时关闭总数/过程活动不符合项关闭总数，20%*N3%；过程符合度指标分数= 分配的过程符合度权重*（50%*N1%+30%*N2%+20%*N3%）根据项目管理计划和配置管理计划，QA在QA计划中列出项目组进行的全部过程活动，根据QA计划检查相关活动执行情况，统计活动执行率；QA发现的过程不符合项填入QA问题跟踪表进行跟踪；根据QA问题跟踪表中计划解决日期和实际解决日期计算N3%；根据状态计算N2%。组间协调满意度10/20/25部门、项目组之间的协作一致，不出现影响相关组对项目组输出给相关组的成果的质量满意度40%*N1%相关组对项目组输出给相关组的成果的进度满意度40%*N2%相关组对项目组配合及时度20%*N3%组间协调满意度指标分数=组间协调满意度权重*（40%*N1%+40%*N2%+20%*N3%）项目管理计划中列出相关协作组成员名称；评估时由相关协作组成员根据计分方法给出评价分数；评估人员根据评价分数给出平均指标分数成本指标20预算差额率20节省费用20*预算差额率日常报销。可直接归属某个项目的费用，在报销时填写内部记帐凭证，注明项目编号，按《公司报销管理规定》进行报销。研发物资出库。研发领用的物资须注明项目编号，按照出库流程出库。评估时责任中心根据上述两条计算出实际发生的直接费用评估人员根据计分方法给出成本指标分数预算差额率=除人力成本和折旧费以外的预算费用/除人力成本费和折旧费以外的实际费用奖励指标+20组外评审参与率+5参与组外评审，提高制品质量组外评审总工作量N1=项目制品、阶段里程碑评审、公司管理制度评审中，所有组外人员的工作量N2：项目组成员参与的本项目组外评审总工作量组外评审参与率N%=N2/N1N%排名分为五档，排名最前五分之一得5分，然后4分，3分，2分，最后剩余的1分；按四舍五入计。评审报告中记录每次评审的组外人员工作量（包含项目组评审和公司管理制度评审）QA计算汇总N2和N1评估人员根据计分方法计算项目组的组外评审参与率及其得分。过程改进贡献度+5参与过程改进，提供过程管理能力提交的过程改进建议率30%*N1%被采纳的过程改进建议率30%*N2%被EPG选作样例制品率40%*N3%过程改进贡献度指标分数=5*（30%*N1%+30%*N2%+40%*N3%）项目组对过程改进的建议过过程改进建议表提交给PI组PI组根据收集的过程改进建议表数量计算N1和N2PI组建立公司过程改进资产库，EPG选择项目组的样例制品入库，计算各项目组入选占总数的比例 产品重用率+5鼓励重用公司原有产品代码重用率N%N%>=50%：5分30%=<N%<50%：4分20%=<N%<30%：3分10%=<N%<20%：2分0<N%<10%：1分项目组在规模估计时，在估计表中针对功能模块定义重用比率，重用模块的作者及所在项目组；最后代码统计时，项目组长及所重用代码原项目组成员一起计算实际重用率，项目总结报告中给出结果代码重用率分两种：一种是基于组件的重用，直接采用或在原来基础上较小改动后采用的COM，JAVABEANS等组件形式；一种是类库，代码单元，算法重用。这两种最终都折算成代码量重用备注：项目结项后才能评估得分项目完成后一年的收益率+5鼓励研发有市场潜力的产品5*收益率企管部根据销售收入计算研发项目的一年收益（纯产品收益，不包含工程收益）收益率=收益/项目投入备注：项目结项后一年后才能评估得分
相关关键词： 研发投入核算体系 研发投入核算体系制度
