不同活动形式企业文化建设

旅游活动的不同形式

从地理学的角度分析旅游活动，大致可作如下分类：

1.按旅游的方向和范围划分。人类社会中的全部旅游现象是由国内旅游和国际旅游两大部分构成的。从旅游的普遍发展规律看，国内旅游的发展先于国际旅游的发展，以后逐步转向国际旅游。

（1）国内旅游，指一国居民在本国领土管辖范围内的旅游，也是旅游的最基本的方式。国内旅游一期旅程和范围，可细分为地方性旅游、区域性旅游和全国性旅游。

地方性旅游一般是指居民在本地区的旅游活动，活动范围有限，历史较短，耗费较少，大部分集中在周末两天或节假日，一日游或两日游。

区域性旅游是旅游者离开常住地到外地作旅程有限的短期观光游览，在旅程中往往要游览两个以上的旅游区，短的历时两到五天，长的可达十天半个月。

全国性旅游主要指对全国主要代表性的风景名胜有选择的观光游览。全国性旅游需要较长时间、充沛的精力和较高的费用。

（2）国际旅游，指旅游者离开本国国境以外的旅游，是战后蓬勃发展的一种富裕型的旅游方式，1995年全世界出国旅游人次已接近6亿，比1950年增长了近30倍。当前，国际旅游也有出现了引人注目的变化，由原先主要在发达国家进行，逐步扩大到发展中国家。国际旅游又可分为一国旅游、多国旅游、洲际旅游和环球旅游。

一国旅游是指旅游者离开常住国到第二国的旅游活动。从国际旅游市场的游客流向来看，具有较明显的近域性，即出国旅游的游客主要选择地域上较为邻近的国家和地区为旅游目的地。如美国的出国游者有1／3前往加拿大，1／3前往墨西哥；
欧洲旅客绝大部分在欧洲内部流动；
中国近几年出国游主要是“新、马、泰”„„

多国旅游是指旅游者游览两个以上国家的旅游活动。多国旅游可以是地理位置相近且面积不大的国家，也可以是以游一大国为主，兼游邻近中小国家的旅游活动。

洲际旅游是指跨洲际的旅游。这种旅游旅程较长、费用很大，西欧、北美是产生洲际旅游最多的地区。

环球旅游是指周游世界的旅游。目前环球旅游在国际旅游中所占比重很小，绝大多数是乘坐豪华的超级游船，游客多为高收入的富豪。

2.按旅游活动的行为层次划分。旅游者的旅游活动行为可以划分为三个层

次：基本层次、提高层次和专门层次。

（1）基本层次。旅游活动的最基本层次是旅游观光。自然和人文的旖旎风光，使旅游者陶冶性情，开阔眼界，留下美好的回忆。

（2）提高层次。该层次包括娱乐旅游和购物旅游等。实际上旅游者到达旅游目的地后，在游览了当地的名胜古迹之余，常常会观看当地的节庆游乐、文娱会演以及购物留念。另外，有些旅游活动，如垂钓狩猎、溜冰滑雪、踏青野营等已经把观光和娱乐结合在一起，也属于娱乐旅游。提高层次比基本层次的旅游活动内容更为丰富，吸引力也更大。

（3）专门层次。专门层次的旅游包括内容较多的特色旅游。如休息疗养、出席会议、宗教朝拜、历史旅游、文化旅游、探险旅游等多种类型。这种旅游者的动机中带有比较明确的目的，有的具有某种偏好。

国际著名的旅游专家、美国夏威夷大学旅游学院院长朱卓任教授在论及当代旅游发展趋势时，描述了正在全世界普及的四种新兴旅游形式。

绿色旅游。现代城市人口在绿色和静谧的大自然里，能松弛高度紧张的神经，恢复和增进身心健康，所以绿色旅游必将日益发展。

文化旅游。举办音乐节、艺术节、组织各种文化学习或研讨活动，参观博物馆等都属文化旅游之列。国际间文化旅游活动必将成为当代最重要的一种旅游形式。

参与性旅游。随着人们在旅游活动中追求自我价值实现的意识不断增强，主动的参与性旅游大有取代被动的观光旅游形式之势。体育竞赛、文化学习、探险活动、节庆游乐、与异国人民共同生活等都是颇受欢迎的参与性较强的旅游形式。

休养保健旅游。这类旅游是以修养、保健和治疗疾病为目的的，如减肥、美容、戒烟、治疗皮肤病、增强体质等旅游活动也比较流行。

不同时期的企业文化建设

企业文化建设是一种基于员工自身需要的文化自觉和行动自觉，意味着平等、尊重、付出、福利、回馈等各种关系的和谐。员工是企业创造价值的主体，企业文化建设主要是企业家（决策层、管理层）坚持以人为本，以尊重人的生存权利和满足人的发展需求为前提，通过有形化渠道或策略，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。所有的文化都是以人为载体，企业文化建设要“入乎其内”，一个企业的文化特点必然内化到每一个企业相关人的内心深处，又必然“出乎其外”，通过他们的言语、动作、精神等外在行为表现出来。在企业文化建设上，企业家（决策层、管理层）的个人素质和价值观发挥着支配性的作用，所谓“小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化”。下面，笔者从企业的创业时期、发展时期和事业（产业）时期三个阶段简述企业文化建设。

1、创业时期的企业文化建设。

这个时期也是俗称的“老板文化”时期，主要是企业家（决策层、管理层）逐步建立和形成企业的基本价值观、企业精神、员工行为准则、道德规范及其责任感、荣誉感等，在企业相关人的意识形态里牢固确立企业的共同价值观、经营理念、发展规划、事业领域等等。企业的价值观是企业经营的核心和基础，是企业相关人对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象，而企业员工的行为准则、道德规范则是企业基本价值观的外在表现。在企业的基本价值上形成了共同的目标和理想，企业相关人把企业看成是一个和谐共同体，这时，“与企业共兴荣”成为企业相关人发自内心的真挚感情，“企业是我家”也会变成大家的实际行动。例如“零售之王”沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”；
沃尔玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工。在沃尔玛，不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。沃尔玛的管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和需求，尊重和赞赏下属，帮助他们成长和发展。包括沃尔玛的创始人沃尔顿在内，沃尔玛的领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层，员工为顾客服务，领导则为员工服务。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。还有日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，世界知名企业壳牌的《壳牌商业原则》，明确规定可持续发展是壳牌核心理念等等，这些理念都成为了全体企业相关人共同一致的愿景和行为准则。

2、发展时期的企业文化建设。

企业发展到一定时期，企业文化建设需要一个公平公正的制度体系的支撑，完整的制度体系是构建企业文化的基础和保障。这个时期，企业从企业活动的实际出发，完善各种机制，通过制定和落实各项制度实现企业的有效管理和规范运作，保障企业相关人共享企业发展成果。企业制度是企业文化的内容之一，它对企业相关人的行为具有一定的强制性或约束力，并能保障一定权利的各种规定。在广义的企业文化中，制度文化既是精神文化的表现形式，又是物质文化实现的保证。企业制度在规范员工行为、树立和传播企业形象、协调企业相关人之间的关系、保障各方面的利益均衡等方面具有重要的作用。企业文化的形成，不能完全依靠人的主观意识，而是相对公正公平的客观制度。

营销学上有则七人分粥的故事，很形象地说明了企业建立一套切实可行的制度的重要性。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。制定制度的关键是简单明了、容易操作，体现效率与公平。所以，企业营造感恩文化氛围，首先面对应该是机制和制度，企业的机制和制度是否完全公平公正公开，员工的“责、权、利”是否有机统一和完美结合。

3、事业（产业）时期的企业文化建设。

这个时期的企业文化建设突出表现是该企业的社会责任。企业履行社会责任最直接的体现就是成功创造巨额利润后反哺社会，比如有财务预算的捐赠、捐助，参与和支持公益事业，持续性地资助希望工程和扶持社会弱势群体等等。这也是笔者在《中国企业的社会责任和感恩文化建设》一文中提到的感恩文化建设时期，也是企业文化的形成和传播时期。企业发展到事业（产业）阶段，企业应通过构建感恩文化，以感恩反哺的形式处理好企业、社会、客户、合作伙伴、员工之间的关系的文化，这里包括最基本的五种感恩互动关系：一是企业和员工对社会的感恩意识；
二是企业和员工对客户的感恩意识；
三是企业和员工对合作伙伴的感恩意识；
四是企业和员工之间的双向感恩意识；
五是企业员工之间的相互感恩意识。这五种关系围绕企业文化所倡导的核心价值观相一致，互为补充、有机统一。

笔者认为，突出企业的社会责任，企业更应该是为在为人类服务的过程中获得利润回报的社会组织。企业有追逐利润的自身属性，但利润不应该是一个企业的终极价值形式，在利润之上还有社会责任。而企业的感恩文化，则应该是企业以保障企业共同利益和践行社会责任为根本，通过有效机制构建企业与企业相关人（老板、员工、顾客等）、社会之间的回赠、反哺的良性互动，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的精神价值观。企业营造感恩文化的前提是企业本身要有凝聚力，企业的领导层和管理层首先应该忠诚，然后就是教会职员热爱本企业和事业。企业员工只有把为企业效力看成是一种幸福和自愿的行动，并上升到对企业感恩的精神层面，企业文化才有活水源泉不断提升，企业整体风貌才会气宇轩昂、生机勃勃；
企业效益才能与时俱进、与日俱增；
企业才能不断进步、发展、做大、做强、做久、做得有价值。

1.不同的企业有不同的企业文化，请查阅资料举例说明

(1)松下电器的企业文化

一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。它的一名高级管理人员说：“好像我们已经融为一体了。”

二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。出于这种远见卓识，他于1964年在大板建起了占地14.2万平方米的大型培训中心，一年开支达40亿日元（占总销售额的0.1%）。全公司一年有1/3的人来这里接受培训。大规模的人的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断涌向世界各地。

三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。

公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号本身也体现了工作的道德观念。如1985年行动口号是“创造未来”，要求每个职工有高度的责任心和进取精神，迎接新技术革命时代的到来。大家都要有“危机感”，紧迫感，主动去创造未来，发展企业，并要求职工在本职工作中去开拓、创意。这充分显示了松下幸之助先生对企业文化的高度重视和独到见解。

(2) 海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

(3)联想的企业文化

联想企业文化，我们大致能把它分成三个主要的阶段：
第一个阶段：以目标导向的创业文化。

上世纪90年代之前，这是联想求生存阶段，主要通过代理、服务等手段累积资金。创业阶段的口号是“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”、“质量是生命，用户是皇后”、“信誉比金子还贵”等等，这时的联想文化以目标导向的创业文化为主。

第二个阶段：管理文化、严格文化、亲情文化。

1990年到2000年，这一阶段是联想创立自有品牌的阶段，成功打造了“ 联想电脑”这个金字招牌。2000年联想集团实现销售收进284亿人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球 电脑十强。这个阶段的发展，以1990年通过的《 联想集团管理大纲》为标志，联想集团进进了规范化管理阶段，开始倡导“求实、进取”的管理文化，1996年柳传志总结出了著名的“管理三要素”。到90年代中后期，联想的发展从助跑进进起跑状态，公司迅速扩张。要将更多的人组织起来，必须有强有力的规则与流程，于是，1997年杨元庆在 联想电脑公司提出了“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。过于要求认真严格，公司内缺少一种“湿润的空气”，1999年9月，以杨元庆举着“请叫我元庆”的牌子在大门口迎接员工为例，联想电脑公司推行“无总称谓”的“亲情文化”。

第三个阶段：重提“创业文化”。

从2000年开始，联想集团进进跃进新台阶的时期，追求在IT领域的多元化发展，进行新的创业。为适应网络大潮以及矩阵管理模式的需要，

2000年5月 联想集团将“亲情文化”概括为“平等、信任、欣赏、亲情”；

2001年向大企业病开火，重提“创业文化”，重新提倡创业企业管理；

2002年，倡导以客户体验为主的“服务文化”，追求“精细化管理”；

2003年，随着越来越多的高级人才加进 联想， 联想文化中又加进了“包容、尊重、沟通”的要素，从“无障碍沟通”前进到“朋友式沟通”。

杨元庆在一次“高级人才进职班”上总结说：“ 联想最大的特点是学习型企业，不断地完善自己。外人感觉 联想文化比较硬，实际上，细细品的话，它也在不断完善，软的成分在增加。这个社会最基本的法则就是适应，我们要做多元化，要做产品和服务，要做技术创新，没有在文化上的变化是不可能的。” 联想文化的发展历史就是这样一个不断学习、完善、适应、变化的历史。

2.不同企业文化的特点

一、企业文化是企业特有的文化

企业文化是在特定条件下形成的,因此它离不开民族文化这一根基,离不开地方文化、社会文化这一土壤。但企业文化又不同于民族文化,也不同于地方文化,亦不同于社区文化,企业文化是企业特有的文化。它们之间的区别表现为:

(一)空间不同

民族文化有广义和狭义之分,狭义的民族文化指在一国内,以一个个具体的民族为空间,同一民族不管是聚居于一地,还是分散在各地,其文化有其共同性,构成该民族的文化,如侗族文化,苗族文化。广义的民族文化指全球范围内的国家空间,不同的国家代表着不同的民族文化,如中华民族文化,显然是指炎黄子孙这一民族特有的文化。地方文化与社区文化均以地域为空间,但地方文化的空间可大可小,大到世界范围内的东方文化、西方文化之分,小到某一地区、某一城市的文化,如楚文化,岭南文化。社区文化的空间相对于民族文化,地方文化来讲要小得多,它是一个城市划分为若干社区(可以行政区划的形式划分,也可以生活习惯的形式划分)。企业文化的空间是企业,跨国公司的企业文化空间是跨国界的,它涉及到东西方文化的碰撞与整合。民族文化、地方文化、社区文化都具有地缘性,企业文化不具有地缘性特征。

(二)内涵不同

民族文化从全球范围讲,不仅涵盖传统、习俗的内容,而且涵盖政治、经济、宗教等各方面的内容。地方文化是一个地方纯文化方面的总结,如文化传统、文化习俗、文化观念、文化特色等。社区文化是具有共同价值取向、关系密切、同一区域的社会群体形成的文化。企业文化源于经济,首先是一种经济文化,因企业是一个独立会计主体的经济组织,是一个营利性的组织实体。企业文化侧重于文化的软性管理,它是企业哲学、企业经营战略、企业价值观、企业精神等的概括,因此,它又是管理文化。企业文化以企业的经营为载体,体现出企业的经营观念、管理模式、价值法则、组织形式、心理取向等企业的精神方面的力量,企业文化本质上又是精神的。

二、企业文化是企业的个性文化

不同的企业以不同的方式创造着不同的文化,不同的文化以不同的力量塑造着不同的企业。企业可以行业相同、产业相同、地域相同,但各企业之间的文化不会相同。企业可以有相同的法律形式、相同的组织形式、相同的组织机构,但企业不可能有共同的企业文化;不同的企业可以生产同一产品,甚至是同一型号的产品,但他们各自不同的企业品牌代表着不同企业的文化,企业文化是企业的个性文化。

(一)企业文化没有姓“社”姓“资”之分

企业是市场经济范畴中的一个概念,既然市场经济资本主义可以搞,社会主义也可以搞,就意味市场经济没有姓“社”与姓“资”之分。经济全球化表明经济的全球交融,而不是社会主义经济与资本主义经济的划分。企业是一个经济概念,是市场经济的细胞,企业文化作为一种经济文化,它没有姓“社”姓“资”之别。企业文化既不可能只具有一重性,要么是社会主义企业文化,要么是资本主义企业文化,也不可能是二重性,即社会主义企业文化与资本主义企业文化的相加和总和。企业文化是每个企业自身的行为,每个企业都有自己不同的文化沉积、不同的文化背景、不同的文化方式,因此,企业文化是企业的个性文化。美国与日本同属于发达的资本主义国家,但两国的企业文化不能用同属于资本主义的企业文化来概括,两国的企业文化具有明显的差异性。日本的企业文化受其民族文化、社会文化的影响,有团队精神,有“和”与“忠”的特点。美国的民族文化根基比较浅薄,它的企业文化背景与日本完全不同,个人主义、英雄主义、理想主义是美国文化的三大支柱,亦是美国企业文化的前提。但具体到日本、美国的每个企业,其企业文化现象五彩缤纷,绝不会是日本民族文化、美国文化简单、重复的再现与翻版。世界上有多少个企业,就会有多少种各具特色的企业文化。

(二)企业文化不可“照搬”

企业文化没有姓“社”与姓“资”之分,但也没有统一的、同一的企业文化,企业文化有先进和落后之别。企业文化没有姓氏之分,是因为企业不是一个政治概念,不是一个阶级概念;企业文化有先进和落后之别,是因为企业是一个经济范畴,企业是市场经济的细胞。生产力有先进和落后的划分,企业文化亦有先进和落后的说法,有优秀的企业文化的提法。先进的、优秀的、科学的企业文化可以借鉴,可以吸收,可以转换,可以结合企业的实际进行创造,创新,但不可“照搬”,不可采取“拿来主义”。不同的企业基于自己不同的生存环境,不同的组织形式、组织机构、经营理念等,不可能将其他企业的企业文化“克隆”成功。每个企业都应塑造自己特色的企业文化。如大庆油田有“大庆精神”,小天鹅有“忧患意识”,不同企业千差万别,甲企业无法将乙企业的企业文化“异地”植活。企业唯有扎扎实实培养自己的企业文化,因为成功没有重复。

(三)企业文化是企业历史的沉积

企业文化是企业的产儿,企业文化以概念的形式出现则是20世纪80年代的事。1938年哈佛大学的切斯特·巴纳德写了《管理工作者的职责》一书,书中强调办好企业的关键是价值观念问题,是人的积极性问题,特别是管理者在发挥人的积极性方面的重要作用。10年之后,菲利普·塞尔兹尼克认为企业组织注入价值观念以后即成了机构,搞得好的机构有“鉴别力”(其特定公司的擅长而为其他大多数公司所不能)。巴纳德和塞尔兹尼克的思想被美国管理专家认同为企业文化的初始内涵,并为企业文化概念的问世打下了第一块基石。

3.总结职场新人常见的问题，并写出解决对策

第一：不要认为停留在心灵的舒适区域内是可以原谅的。

每个人都有一个舒适区域，在这个区域内是很自我的，不愿意被打扰，不愿意被 push，不愿意和陌生的面孔交谈，不愿意被人指责，不愿意按照规定的时限做事，不愿意主动的去关心别人，不愿意去思考别人还有什么没有想到。这在学生时代是很容易被理解的，有时候这样的同学还跟“冷酷”“个性”这些字眼沾边，算作是褒义。然而相反，在工作之后，你要极力改变这一现状。否则，你会很快变成鸡尾酒会上唯一没有人理睬的对象，或是很快因为压力而内分泌失调。但是，如果你能很快打破之前学生期所处的舒适区域，比别人更快的处理好业务、人际、舆论之间的关系，那就能很快的脱颖而出。

第二：不要把“好像”；
“有人会„„”；
“大概”；
“晚些时候”；
“或者”；
“说不定”之类放在嘴边。尤其是和上级谈论工作的时候。

一般是人都会这样说话的，因为这样第一给自己留下了广阔的余地，第二也不会给别人造成很大的压迫感，好像什么事情一定要弄个水落石出似的。说实话大学里面再用功的人都有一半是混的。一个人要么是在课堂上是混的，要么下课之后是混的。两个都没有带有混的色彩的人，要么是超级牛人，要么是神经病。所以，就因为人人都在混的，所以校园是一个浪漫的地方，校园也容易让人单纯。所以学生社团的工作往往是效率很低的，我现在回想起学校里做的工作，当时还觉得挺卖力的，但工作了之后才开始感觉到什么是效率。当你进入了用金钱计算时间的地方之后，你要尽可能的避免在学校里养成的这种习惯。如果上级问你什么时候能实施你给他的承诺，而你回答“今晚或者明天早上”这样的答案对于他来说完全等同于你没有回答，并且还给他留下了一个坏印象。（当然，这样的回答往往在学校社团，学生会工作中是常见的）

第三：不要拖延工作

很多人喜欢在学习和玩耍之间先选择后者，然后在最后时间一次性赶工把考试要复习的东西突击完成。但是在工作中请不要养成这样的习惯，因为工作是永远做不完的，容不得你“突击”。又或者，当你在徘徊和彷徨如何实施的时候，你的领导已经看不下去，自己去做了。—-这是一个危险的信号。

往往我们总是想把事情从头到尾全部想好了，才开始走第一步—–就摔倒了 所以，当你徘徊不前而手足无措的时候，你要意识到你正在拖延工作。徘徊是因为害怕这个事情可能发生的后果需要自己承担或应付。工作的时候需要一种起码的自信，相信自己有能力，不管下一步是什么状况，我都能把它引导到我需要的那条线上去的。另外，告诉自己，不要想太多时间，如果不知道，就赶快求助，或想办法，苦恼和忧虑会给你更多的压力也会把剩下的时间蚕食殆尽。

第四：不要认为理论上可以实施就大功告成了！

这点太重要了，往往当真正实施的人开始做了才会发现计划完全等于鬼话。如果不亲自实践，做计划的人会早晚被实施的鄙视。永远需要提升自己的办实事的能力，而不是空谈。

首先，如果你是做办公室工作的，或者做策划和计划的。请千万不要把你自己都认为不太可能或者很难做到的事情，让别人试试看。比如，用一个下午的时间在人流量很少的地方举办露天歌唱会。这会让执行的人觉得你在玩他，拿他做实验。没错，理论上，在任何地方都能举办歌唱会，但是，在不同的地方，执行的人的心情是不一样的。

其次，和执行的人讨论你的安排。比如，新来的你的下属，你可以安排她坐在任何地方，但是如果那是一个很难和大家接触的角落，这可能比你什么都不安排更差。的确，理论上一个人要坐下来，需要的只是空间。但事实上远远不止那些。

再次，不要奢望一切会随着你的计划进行。理论上这个会议会持续两个小时，但是，这是“不考虑在开场后的30分钟全场都在调试话筒”，或者“场下没有提出如此尖锐的问题”的前提下的状态。

大学生已经习惯了把事情做到 “理论上看上去很美”的程度了。

论文，ppt讲演，考试，辩论赛„„ 这些校园智商大比拼，都是教我们如何完美的做好“纸上谈兵”的功夫。

你一定要相信自己能“搞定”事情的能力比想象的弱。

第五：不要让别人等你

在任何情况下都不要让别人放下手头的工作来等你。在大学中可能只是同寝室的人的几句半开玩笑的抱怨，在工作上很可能导致你的潜在合作伙伴的丢失。

你在做一个工作的同时要知道别人的进度，而永远不要落后。

这不像是在考试，你比别人做的慢，别人可以先交卷，你到时间了做不完你自己承受扣分。在工作中的情况是这样的：这是一场没有人能做完的考试，所有的人，都分配做一张试卷的不同部分，有的人分到的是阅读理解，有的人做的是完形填空，有的人做的是语法„„ 然后大家做完了相互抄，这样，所有人都做完了。如果大家都把各自的部分做完了，而你却还在没有做完，那么做得快的别人会开始做你的那部分题目，然后也是相互抄。慢慢地，大家会发现你的工作量完全可以由另外人来代替，整个团队中可以不需要你，这个时候，没有人从你这里得到试卷的答案，也没有人会给你他们的答案——–很不幸，你已经没有利用价值了。

第六：不要认为细节不重要

大学里，往往做事粗枝大叶，看看差不多就行了。相反，在企业里管理的精髓就在于将简单的事情做到细节。一个慌忙寻找保险箱钥匙的动作就很有可能丧失你晋升财务主管的机会。

公司的管理，其实需要的并不是把很难的事情做到90%—-比如，优化管理层的核心工作流程、改变公司在当地政府面前的形象，提高产品质量，改善工作环境„„ 而管理要做的是把每个简单的事情做到100%—–比如，把公司的每个人的档案都按照一定的规律整齐的存放起来、在门卫设立一个外来人员的签到台、把会议室多余的椅子拿走、和电视台讲好下个礼拜三来公司做采访、把试用装送到客户手里、在生产的咖啡上加一个口子、给下一期的封面人物拍照„„等等如此。如果你能把所有细节的问题都如实做到，那你才有开口升职的本钱。

很多人在毕业的时候不知道自己将来要做什么，于是就和自己说：我以后做管理吧！做管理？问一下自己，如果，公司资产被偷窃了，所有员工士气低下，办公室杂乱无章，公司电梯又坏了，打印机没墨了，采购计划超支了，产品滞销了，客户迟到了„„你愿意解决这样的问题，并从小事开始做起吗？想好了这些再考虑是否把管理看得太空洞了。

第七：不要表现得消极，仅仅因为你所做的事情不是你的兴趣所在。

很显然，在学生时代，当做到自己喜欢的时候，我们会pay200%的精力去创造，但如果是枯燥的事务，我们便懒得理睬，最好能有办法应付过去。但在工作上80%你所做的事情都是繁琐而看似机械的，如果仅仅为此而表现的闷闷不乐，那么你会郁闷更久。要知道你的上司已经为这个项目够烦恼了，你还想让他看到你的表情吗？ 学会喜欢自己的工作，并把注意力放在日常工作能学到些什么上去。如果现在你努力的抱怨工作，那么接下来你就是努力的寻找工作。尽量少用“有趣”，“好奇”之类的词语来描述自己想要的工作，而是“充实”，“有成就感”，“乐意”之类。

第八：绝对不要把改善工作能力仅寄托在公司培训上

人绝对不可能经过一次培训就脱胎换骨。相反，集体培训上学到的东西往往是最用不上的信息。

就像食堂烧大锅菜一样，总没有你最想吃的菜，因为这样做容易，并且不容易得罪人。

很多学生很看重所选的公司有没有培训，这说明，你不但不知道这个公司做什么，你甚至不知道怎样学习这些技能。

我的感悟是如果你不知道怎么学你想要的知识，也不知道你想要的知识是什么，你只会做出两种行为：1。等待别人来教你，并且等待别人发现你不知道的地方。2.寻找现成的答案并且拷贝。期待公司培训的人，就很大概率上是第一种人（不排除极少真正优秀的公司培训）

我们把参加培训和达到效果很幼稚的画上了等号。其实往往集体培训上所得到的信息是最没有实际操作价值的。永远不要期望单靠听课，靠老师把同样的东西给所有的人，你会得到比别人更多。把更多的心思放在观察和思考自己的需要上，找到问题的所在再通过观察和实践得到的答案才是真正的知识。

所以，刚刚开始工作，什么都不会，不要认为那样是正常的，因为公司还没有培训过呢！等我接受培训了之后，我就全都会了。如果你一无所知还等待别人会可怜你的无知而施舍你知识，那你会为你的无知而付出更多的智商。

第九：不要推卸责任

推卸责任是害怕的条件反射。不要认为别人看不出这点。

其实现在很多人面对工作也是这样，当上级责问的时候，很条件反射的就做出了推卸动作，然而这样的动作，接下来往往是无力的辩解，以及一些很粗糙的借口。这样会让上司感到你这个人很难沟通，并且很不真实。

另外一种情况，就是无论什么情况下，我指责一个人，他永远是强调客观。其实这点才是学生最典型的特征。这说明他太容易受到其他事物的影响，并受它们决定。如果你和上司之间会出现以下类型的对话，想想是不是需要改一下你的处事方法。

不愿意负责任的人的不利在于他会让上司怀疑他的忠诚程度，因为上司给他的命令往往会因为一个小事情而被搁置或者打折执行，转而被他人的意识所改变。

第十：不要对自己说“我是大学生” 这点包涵了很多信息。

1.不要认为自己有多清高

2.不要仍然以学生的标准要求自己 3.不要感觉低人一等 4.不要等待别人的关怀

5.不要把这个作为犯错误自我安慰的借口

6.不要忘记搞清楚，公司究竟给自己的待遇是多少，老练些，这不是在做志愿者。

品格是处理好人际关系的基础，也是确保人际关系质量的关键。除此之外，人际交往的技巧也是尤为重要的。有些人做好事会让人感激一辈子，而有些人帮了别人却可能费力不讨好，不但得不到感激和回报，还让人心存嫉恨。将同样的产品以相同的价格推销给同一个客户，有些业务员可能被粗暴地赶出门，有些业务员却可能签到大单，甚至被客户奉为上宾。

人际交往的技巧是一个非常庞杂的话题，囿于篇幅，在这里只能结合我的切身体会做一些简单的列举，挂一漏万在所难免了。

1.多给别人鼓励和表扬，尽量避免批评、指责和抱怨，不要逼别人认错。 2.要学会倾听。不要说得太多，想办法让别人多说。

3.如果你要加入别人的交谈，先要弄清楚别人究竟在说什么。

4.交谈之前尽量保持中立、客观。表明自己的倾向之前先要弄清楚对方真实的倾向。

5.注意对方的社交习惯并适当加以模仿。 6.不要轻易打断、纠正、补充别人的谈话。

7.别人有困难时，主动帮助，多多鼓励。

8.不要因为对方是亲朋好友而不注意礼节。

9.尽可能谈论别人想要的，教他怎样去得到他想要的。 10.始终以微笑待人。

11.做一个有幽默感的人。但是在讲笑话的时候千万不要只顾着自己笑。

12.做一个脱离低级趣味的人。

13.跟别人说话的时候尽量看着对方的眼睛，不管你是在说还是在听。 14.转移话题要尽量不着痕迹。

15.要学会聆听对方的弦外之音。也要学会通过弦外之音来委婉地表达自己的意思。

16.拜访别人一定要事先通知。

17.不要在别人可能忙于工作或者休息的时候打电话过去。除非是非常紧急的事情。

18.给别人打电话的时候，先问对方是否方便通话。 19.一件事情让两个人知道就不再是秘密。

20.你在背后说任何人的坏话都迟早有一天传入这个人的耳朵。 21.不要说尖酸刻薄的话。

22.牢记他人的名字。养成偶尔翻看名片簿、电话本的习惯。

23.尝试着跟你讨厌的人交往。

24.一定要尊重对方的隐私，不管是朋友还是夫妻。

25.很多人在一起的时候，当你与其中某个人交谈，请不要无视其他人的存在。 26.要勇于认错。

27.以谦卑的姿态面对身边的每一个人。 28.给予他人同情和谅解。

29.尽可能用“建议”取代“命令”。

30.不要轻易做出承诺。承诺的事情就一定要尽可能做到。

4.假想自己毕业后的职业角色，并说明自己如何顺利完成职业角色的转换

销售部门经理 (1)执行力是关键

执行力在当前是一个热门话题，很多企业都非常重视对员工执行力的培养。作为刚毕业的大学生，努力提高自己的工作执行力，有利于在职场生活中领先一步，获得更广阔的发展空间。有意识地锻炼执行力，可以从以下几点入手：

第一，学会倾听与沟通。接受任务时，首先要听清楚重点，理顺条理，避免遗漏。不清楚的地方要及时询问清楚，把可能出现的工作障碍提前解决。

第二，提高工作效率。工作质量是基础，而工作效率是关键。制定详细科学的工作计划、合理安排时间等措施都是提高工作效率的有效方式，效率提上去了，缩短了工作衔接周期，是良好工作执行力的重要体现。

第三，加强业务知识学习。市场竞争日趋激烈，企业对员工所下达的任务也在不断地调整与更新。只有持续补充新鲜的知识，保证业务水平始终跟上甚至领先于行业发展状况，才能很好地贯彻执行新的工作与任务。

(2) 敬业精神是基础

缺乏敬业精神是时下年轻人普遍存在的问题，职场新人突然面对快节奏的工作，很不适应，同时又被丰富多彩的娱乐方式吸引，很难把精力集中到工作中。他们应该认识到，人的工作能力有高低，可以选择难易程度不同的分工，但是干一行爱一行的敬业精神却是做好所有工作的基础。职场新人可以从以下三方面开始，调整观念，培养自己的敬业精神。

第一，热爱本职工作。热爱本职工作是各行各业职业道德的基本要求。爱岗才能敬业，如果不从理智的角度尊重自己的本职工作，也就不会自觉地去钻研业务，这样，工作质量和效率也就很难提高。

第二，培养积极主动的工作态度。完成每一项工作之后，员工除了获得工资福利等物质回报之外，同时还积累了工作经验与资本。敬业精神不是用嘴说出来的，积极主动地争取并完成工作才是敬业精神的具体表现。

第三，加强对待工作的责任心。“责任重于泰山”，这句话很适合用于职场。抱着这样一个态度对待工作，自然就能克服散漫的状态，投入到兢兢业业地工作中。

(3) 尽快融入企业文化

在企业高度重视培养树立企业文化的情况下，作为职场新人如果能尽快适应、理解并融入企业文化中，无疑为个人的职业发展打开了更为广阔的局面。

融入企业文化是一个步步推进的过程。首先，要认真对待新员工培训。它不但可以帮助员工了解企业的行为规范、福利待遇、可用资源等，更重要的是将企业文化大义灌输到员工的大脑。

其次，在工作中多学、多问、多了解。老员工对企业文化了解得更多，吸收他们的经验可以少走很多弯路。

第三，尽快融入团队。企业文化最终体现在员工的行为上，想要被一个团队所接纳，就得想办法接受和认同他们的价值观念，在这个团队找准自己的角色和职责

5.谈谈对“跳槽”的认识

1、跳槽的核心在于积累

很多人认为，跳槽是提高工资的必要手段，也有人认为是职业生涯中价值体现的一种方式，但在我看来，跳槽的价值在于为自己积累职业资本。作为猎头顾问，我们每天经常会看到上百份简历，更多的时候感觉看简历就像文章，我们努力寻找文章的脉络和线索；
挖掘亮点；
体会作者要传达给我们的信息：他想干什么？他能干什么？如果一个人一直在不停地在一些不知名的小公司之间跳来跳去，如果一个人不停地用各种技术重复一些无法体现技术含量的小项目，说实话，这样的简历，工作时间越长，越会给人一种不知所云的感觉；
还有一些简历的作者喜欢在前面所讲的这些枯燥的脉络上人为地加以升华，冠以一些项目经理，技术总监的头衔，如果说前者给人的感觉仅仅是枯燥和茫然，令人惋惜的话，那么后者则有些拿着鸡毛当令箭，令人厌恶的感觉了。虽然软件行业在中国还是一个新兴的行业，但不管怎么样也已经三十几年了的时间了，对很多概念的认识已经逐渐地清晰了，比如技术管理是什么？技术咨询的范畴如何？哪个方向需要技术专家等等，正是这些行业的共识为个人的职业发展路径奠定了理论和实践的基础，当然随着技术发展逐渐细化和深入，在这些主干上会衍生出越来越多的分支，但大的方向不会有大的变化，就像一个孩子是否已经长大，是否可以作某些事情了，很多时候社会认知并不以他个人的意志为转移的，很多指标是我们大家都很明确的，最基本的比如他的年龄，他受教育的时间等等，当然也并不排除个案的情况。对于大多数平凡的技术人员而言，如果希望自己人生的文章更加精彩，那么跳槽是必要的，但跳槽的目的关键在于为自己积累素材，蓄积向上的能量。

2、把握跳槽的时机

那么在具体的过程中，面对各种可能的诱惑，怎样把握更好呢？

1）刚刚入行的人两年以内应该适当控制自己跳槽的欲望

这里提到刚刚入行的人员只的是已经进入到软件行业的技术开发人员。目前大学生找工作越来越困难已经是一个不争的事实，其原因很多，不再这里分析。其结果是可能很多学生找到的第一份工作都是一些中小型公司或者是一些外包公司，工资水平普遍不是很高，入门一般1.5-2K，有些外包公司可能多一些可以到3-3.5K，对应届毕业生而言，这已经是不错的水平了，但因为这些公司的项目技术含量普遍不是很高，所以很多聪明的学生干个半年该学得就都会了，于是就开始有些躁动，感觉自己已经有经验了，自己的工资应该翻倍了，的确一到两年的初级工程师北京行业内平均的工资标准在4-6K,乍一看，从3K到6K确实是一种翻倍的感觉，在原公司肯定升不了这么快，所以如果哪里能够给到这个水平就去哪里是一种普遍存在的浮躁心态。我给大家的建议是：一定要控制自己的欲望。就像我们学写字一样，“一”“二”“三”很容易学的，如果这时候你就觉得都学会了，换个地方想学到“四”的写法可不是那么容易啊。其实现在有一些大型的外包公司的确是最好的实训基地，不仅仅在于他们有完备的项目管理流程和标准的开发环境，而且他们各种类型的客户和项目机会也很多，有些有质量的项目肯定是不会交给应届毕业生去做的，但如果你踏踏实实作了一段时间，并且认认真真的耐住寂寞，坚持学习，作为“经受住考验的老员工”，你很可能会有比别人更多的见识机会，然后在实践中寻找自己的兴趣点，逐渐清晰之后再考虑发展的时候，目标会更加明确，把握机会的能力也会更强。正如易经第一招告诉我们的是什么？潜龙勿动！人生的智慧啊。

2）不要指望通过跳槽来寻求转行

在和候选人沟通的时候，经常听到有些候选人跟我说：我不想再做这个行业了，不想再做开发了，我希望能够换一个方向。每当听到这样的话，我都会觉得比较遗憾，要知道，猎头人员为什么会找到你，毫无疑问，是因为你过往的经历很有价值，但你却不想干了，这个时候我建议大家首先问问自己，你是否真了解你要转的那个领域？你是否做好了从头开始的准备？你有什么资本可以应聘新的岗位？当我遇到这样的情况的时候，我经常劝告候选人，如果你真想转，就暂时不要考虑跳槽，可以在原单位寻找转型的机会，并且积累一定的经验之后，在通过跳槽的方式在新领域里寻求突破，这样做更加现实。比如如果想往管理方向走，那么在原来的单位可能会更快的提升为项目经理；
如果你想往市场方向转，那么在原来的公司的人际结构可以使你更方便获得和客户接触的机会等等，如果你在本公司尚且都找不到可以转型的机会，你觉得在人才竞争惨烈的社会招聘中就能有奇迹发生吗？

3）想明白在考虑跳槽

几条经典职业发展路径，其实都是在科学的跳槽中逐渐成型的，这里我们简单的分析一下不同路径的技能积累和机会选择。

A.技术路线

任何一个刚从学校走出来的人都不可能马上接触到复杂的技术，如果你的第一份工作有一定的技术含量，那你会更加幸运，成长的会更快；
如果很一般也没有关系，那么你会有更长的时间来熟悉各种技术，打好基础，基础越扎实，准备越充实，以后发展就会越容易。

对于走技术路线的人，越早确定自己的技术兴趣点越好。技术是在项目中得到不断锤炼和发展的。但因为项目类别千差万别，所以企业一般在招聘的时候不会太刻意的要求相关行业的经验，而会比较看重技术本身，这就给走技术路线的开发人员提供了一个很开放的发展机会。因此作为开发人员自己在选择工作的时候，可以不必在乎公司大小，行业和项目类别的转换，而应该更加注重项目类型，使自己的技术水平可以得到更加全面的发展。比如通信，金融，互联网，网络安全，网络游戏等行业里都有很多值得深入研究的领域。走技术路线最为重要的是技术方向要尽可能专一，而且要在自己的简历里清晰地体现这一点。这样虽然可能使你的就业范围窄了，但在某一个方向上可能获得发展的机会就越大。比如当我们想找C++的人，我们就不希望这个人在简历中写什么都会，什么都做；
还有更细的，比如Javascript，ajax等也是如此。到目前为止，我们接到的猎头需求在技术方向上有越来越细的趋势，但又总是在时时变化的，所以走技术路线需要必要的执著，不管市场是冷是热，执著于自己的兴趣，不断深入地进行研究和积累，不用着急，早晚有公司拿着高薪登门来请你的。

B.管理路线

走管理路线需要注意两点，第一，在原来的公司尽早地获得项目管理的机会，这点前面说过了，不太容易在跳槽中获得这种提升。第二点就是要一步步寻求往大公司跳，如果英文好的话，可以考虑通过小外企进入大外企的方式也是不错的选择。对于这条路线而言，不宜频繁的跳动，要想好，看准，该出手时就出手。不该出手的时候要抗住诱惑，不要因为是朋友的邀请，不要因为是一时的高薪，更不要因为一时的冲动，让自己所在的公司越来越小，活动范围越来越窄，那么时间越长，偏离的就会越远。

大公司很官僚，自己的价值体现比较有限，遭遇发展瓶颈等都是常见的大公司病，也是离职的几个主要原因。其实更主要的还是诱惑太多，拥有大公司背景的候选人对于很多的中小型公司而言，都是求之不得的人才，而大多数快速发展的中小型公司通常都比较会讲故事，也肯出大价钱，很少有人能够扛出如此的诱惑而过早的离开大公司的环境，或者放弃往更大公司发展的机会，都是比较可惜的。

实践活动，办公室的一天

办公室工作的第一天，阳光明媚。

路上，心里七上八下的，心情有些复杂，有些担心：不知道是不是能够适应办公室工作；
不知道在办公室是不是能发挥自己„„

一上班，领导就语重心长地对我说：“办公室工作琐碎而繁杂，日复一日，年复一年，千篇1律，要做好办公室工作，一要做到任劳任怨；
二要做到腿勤、口勤、手勤；
三要做到细心、耐心、专心。只有做到了这些，你才算对得起这份工作。”听完这些话，我有点沉默，那是因为有了感觉，特别是那一句“对得起这份工作”打动了我。

工作第一天，正在埋头翻阅着文件，领受到了一个任务,就是把交换的文件逐一登记，并付上文件标签后送主任拟办。当时心想，这有何难，几分钟搞定。可谁曾料想，就这么简单的事情，我竟没能一次通过。后来主任耐心地告诉我：传阅文件要按一定顺序整理，比如市院文件要放在前面，接着是区委、区政府、区委政法委文件。呵呵,怎么连这都没想到。明天加油!虽说轻松,但我还是明显感觉到自己身上有点点担子,有点点压力了。

一天工作下来，还是颇有些感受。首先，办公室工作涉及内容多，接触范围广，日常事务杂，这就需要办公室工作程序标准化、规范化，“无规矩不成方圆”。每一个工作人员、每一个工作环节都只有严格按照规范标准去做事，才能保证高效运转。其次，办公室工作千头万绪，每一项工作都与全院有着密切联系，这就需要理清思路，分清主次，合理安排，要有计划，有步骤，有重点，做到有条不紊，忙而不乱。第三，“细微之处见精神”。领导交办的每一项工作，都要认真再认真，细致再细致，不能有半点敷衍和丝毫虚假。工作其实不算很难，但想干好还挺难。所以需要特别细心和耐心。第四，在日常生活和工作中，真心真情地关心身边每一个人。哪怕是一个甜美的微笑，哪怕是轻轻的一句慰问，或是发自内心一句感谢的话语，都会让你周围的人感动，都有助于营造一个其乐融融的办公环境。只有当你真诚、友善的面对别人，才能得到别人的宽容与理解。办公室工作尤其需要“诚信、善良、宽容”的同志。

工作的第一天，不管做得多少，做得好坏，都应该真实的记录一下。于是写了只言片语，贻笑大方。

5 不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。

6 体现不了企业的个性。

企业文化管理：
1 围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。

2 调研尽量避开人为的表面“文化”，直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找和定位企业的管理根本和核心。

3 更重视领导倡导的文化在企业的具体落实情况。

4 强调文化与战略、领导风格、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围、敬业度和领导胜任能力。

5 直面企业问题并探究到底。

6 充分掌握对企业员工的深层次价值期望，并分析期望与现实的差异和意味。

7 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。

2、分析和报告的方式不同 企业文化建设：
企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服（甚至有的称作“摆平”）企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到作用。

企业文化管理：
企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。

后期落实的方式不同

1、规划不同 企业文化建设：
企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢很排场的《企业文化发展纲要》等作品，但一般这样的作品内容都很空洞、千篇1律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。

企业文化管理：
企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更

多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？第一天、第一个月、第一个季度、第一年、三年做什么？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？ 这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

2、执行不同 企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，挖空心思策划开展各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。

企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

3、持续不同 企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以之后的文化执行和深入，就不会有再次的调研对照分析，造成持续性很差。

企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。比如Q

12、6σ、流程再造等。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善这些相应的管理方面，并且这些工具不是随意应用，而是根据企业的自身需求进行选取的。

企业文化管理的重点工作也是持续的，这样会不断进行二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。

成果和价值不同

一、核心成果不同 企业文化建设的核心成果：

1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很

“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。

2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且要点依然是“认识上”和“行动上”的套话，不涉及具体的行为转变和能力提升。 企业文化管理的核心成果

1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。

2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。

3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。

4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。

二、企业文化部门的工作价值不同 企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，在年底拼命购买全国性的企业文化建设奖项，反而使得企业其他部门更加看不起企业文化部门的价值。

企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行（不仅仅是重视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。

最后，我们用一个同心动力咨询的一个小例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望每一位企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。

一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么：
企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再铺天盖地地宣传、会议、强制培训和考试，目的是无论如何也要让员工记住“创新文化是什么”。

企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础

上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：

1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节；

2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着容忍失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的；

3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励；

4、只擅长管理控制和精细化管理的中层干部不能被提拔到更高的管理岗位上，尽管大家目前都认同他的业绩；
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不同阶段的企业文化

现在市场上，关于最佳雇主评选有很多种，有大学生最佳雇主评选，以企业的品牌知名度和薪酬在市场的水平为评选的主要指标；
有中国企业最佳雇主、亚洲企业最佳雇主评选，以员工敬业度为评选的主要指标。员工的敬业度反映了企业所提供的薪酬水平、制定的员工发展通道、提供的培训等物质和精神的双重激励策略对员工的吸引度。基于评选的结果来看，评选出来的最佳雇主基本上是大型企业。

根据笔者多年的咨询工作经验，观察到房地产企业有其特有的特点，而且在不同发展阶段，企业都有吸引、留住人才的不同法则，因此不一定只有大型、成熟的企业才有吸引力。在不同的发展阶段，靠什么吸引和留住人才？我认为企业文化起到至关重要的作用。

企业文化建设有其内在的规律，在不同的发展阶段，企业文化内容、表现形式等都不一样，对员工心理的影响当然也有不同。

起步阶段：

企业文化就是老板文化或者老总文化

目前我国大多数房地产企业都经历过从小到大，从创业到成熟的一个发展过程。经历这种过程的企业，老板大多数头脑清醒、勤奋好学、工作认真，是具有一定领导能力的人，能够召集共同打天下的小团队。他们不仅能够快速掌握国家各种影响房地产企业发展的政策，而且能够及时掌握哪些因素影响住宅价格。这个时期，老板做事风格、为人处世决定了一个房地产企业发展的速度。正由于这种情况，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企业能够在市场上站住脚跟并逐步发展，是因为老板能被团队成员认可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一举一动就是公司的旗帜、方向标，企业文化就是老板文化。案例：创业初期，老板文化吸引人

起初，企业老总是一家大型国有企业的员工，负责企业非主营业务，管理企业的一些酒店等物业。由于经营的物业盘子小，利润低，导致在企业中的地位很低。这成为老总拓展房地产的一个原动力，加上多年在外打拼的经历，利用当时有效的几十万启动资金，开发一个楼盘并取得成功。

随着国家房地产政策不断引导，我国房地产市场风生云起。企业老总利用第一桶金，快速在当地市场站住脚跟，资产规模从几十万到几十亿的大跳跃前进。人员规模从十几人发展到现在的几百人。房地产企业在集团的地位不断提高，创造效益也逐渐被集团认可。惟有一点没有变的，就是企业老总的做事、处世风格，这使得企业能够在快速发展过程中，尽可能打破国有企业的限制，从全国大中城市、名校引进团队的核心人才。

比如在后期的开发过程中，遇到一个非常大的瓶颈——营销瓶颈。企业老总“三顾茅庐”从上海邀请到一名人才，担任营销总监。但由于西北气候、文化等因素的影响差一点使得这位来自上海的人才打道回府，但是他最终还是留下来了，而且在这个企业服务超过四个年头。其中的主要原因，他就提到这位老总的个人魅力。一是老总拼劲十足，很多事情亲历亲为；

二是老总视野开阔，能根据全国市场变化及时采取针对性的策略；
三是老总对真正的人才大方、慷慨和尊重。

这个案例告诉我们，起步阶段的企业，老板的个人魅力及其影响的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队，上下层级少，老总与员工能够经常直接沟通，使团队成员感觉到被尊重，能在此实现个人价值。这个阶段的企业能让员工乐意为其口头宣传，主要是因为老总个人，也就是老总文化被大家所认可。因此可以说老总文化就是起步阶段时期的企业成为最佳雇主的第一要素。快速发展阶段：

制度文化主导企业文化

企业进入快速发展后，企业的资产规模、项目规模、产品类型、人员规模、管控模式、组织架构、权责体系都发生很大变化。如果没有一套完整的内部管理制度，企业将遇到诸多问题，比如权责不明确，导致工作推诿扯皮的现象多，办事效率低，最终公司上下不能按照老板的意图同步行事，公司的利润率下降。这种现象是公司进入快速发展阶段的一个通病，也是成为企业在快速发展阶段建立制度文化一个内在因素。

企业制度文化包括企业领导制度文化、组织制度文化和管理制度文化。在企业快速发展阶段，最突出的制度文化是组织制度文化和管理制度文化，这也是企业从起步阶段进入快速发展阶段，企业规模不断壮大的必然产物。因为企业规模不断扩大，其组织规模不断扩大，层级设置不断增多；
人员数量不断增多，垂直管理的线条不断拉长，企业老总与员工之间的距离不断拉大。随之而来的是一系列管理问题，如果没有一套行之有效的制度，就很难将各项工作顺利推进，引发诸多内部矛盾，留不住优秀人才。

遇到这种瓶颈，不少企业会向咨询顾问公司寻求帮助。以下是我们遇到的另一个案例。案例：企业发展时期，人性管理留住人

某企业正处于快速发展阶段，企业内部称之为“第二次创业阶段”。企业员工数量已经超过600人，业务涉及住宅开发、商业地产开发、商业经营管理等多种物业类型。企业已经有了一套比较完善的组织制度和管理制度。组织制度按照总部加城市公司的组织架构，同时商业经营管理与城市公司平级，按照开发系统、商业管理系统进行组建组织架构。管理制度有一套完善的与薪酬挂钩的绩效考核制度、员工培训制度、薪酬制度、招聘制度、晋升制度等管理制度。

在这套已经基本完善的组织制度和管理制度的保障下，公司得以快速运转，并已进入全国房地产企业前列，在当地知名度名列前茅。比如，一个负责公共关系的部门负责人提到，在与政府打交道的过程中，很少遇到麻烦，而且效率非常高。因为这一点，令他作为这一公司员工倍感自豪。

公司的薪酬制度在当地也具有很强的竞争力，在保证员工工资处于市场高位的同时，还提供多样的福利。

公司的招聘制度也非常灵活，对于核心人才，公司部门领导亲自拜访，而且还通过各种关系劝说这些人才加入公司。比如，公司的商业地产业务刚刚起步，在商业地产机电设计方面既缺乏经验，更没有一个领军核心人才。为了寻找这样的人才，公司通过各种途径最终在

另外的城市找到了合适的人选。但有其他公司开出了更好的条件。公司领导亲自拜访，并向其说明了公司未来的发展目标及战略规划，最终请来了所需要的人才。

公司的绩效制度非常人性化，虽然每个月进行考核，进行排名，但对不同等级人才，尤其是核心人才，在工资方面并不完全参照绩效考核分数。公司领导主要是考虑公司处于快速发展阶段，绩效考核还未成熟。一方面促进员工努力工作，形成一个积极的工作态度，同时也不让员工感到压力太大。

公司的晋升制度给予各个层级的员工明确了奋斗的目标。比如有一名员工2005年进入公司，是一个助理销售人员，到2010年已经成为营销经理。短短五年，该员工实现了五级跳。

该企业的制度文化逐渐成为公司的主导文化，因为制度文化可以促进员工积极工作的同时，还能够安抚在企业快速发展阶段过程中员工的浮躁心态。

总体来说，房地产企业进入快速发展阶段时，要想成为员工心目中的最佳雇主，就必须优化公司制度文化，让员工明白在企业的发展过程中，自己应该怎么做才可以和企业共同成长。

成熟阶段：

精神文化的吸引力建设

本阶段的最佳雇主，主要指经过快速发展阶段后的成熟的房地产企业。它们一般是规模大、人员多的现代化大型企业。这个阶段的企业文化，各方面的制度都已经很完善，员工工作有章可循，只要付出一定的努力，基本上能够实现员工的物质需求和短期的自我价值。但是，如果从企业的长远的发展和吸引力来说，还需要建设企业的精神文化，让员工有精神上的享受，不仅是工作的时候感到快乐，还要让员工在非工作时间享受生活。目前，市场上所评选和研究的最佳雇主大多数是这类大型知名企业，因此本文在此就不多阐述。总而言之，企业在不同发展阶段，都能够成为不同类型人才的最佳雇主。因为市场上人才所追求的不一样，每种人才都有自己心目中的最佳雇主。有的喜欢那些规模小却有发展潜力的公司；
有的喜欢能够快速彰显个人能力、实现个人价值的公司；
有的希望能获取可观收入的公司，或者是能够获得精神上的满足的公司。正因为不同人才所追求的内心价值不同，企业在不同的发展阶段，只要根据市场的发展和自身的特点，形成自己特有的企业文化，都能够成为特定人群的最佳雇主。

来源正均策略

企业文化外在表现形式

文化包含了由企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等表现形式。

这些外在表现形式以及传统可能与政治、经济或社会习俗有关，它们可能是围绕客户与员工的关系，社会地位，职业道德，坦率程度，个人与集体的关系以及工作方法而定的。或者，在一个生产制造的环境之中，可以通过工厂工人与销售人员间的缝隙体现出来。在一个文化环境中盛行的注重行动和“预备，瞄准，开火”的决策形式可能会与另一个方化环境中的“分析无力”的形式形成对照。其次它还体现在用餐和着装方面。

许多外在表现形式已深深地融入了人们的习惯，以致企业员工可能并非总能意识到它们，或总能把它们说清楚。

★企业要重视文化塑造

实达集团董事长兼总裁、全国十大杰出青年叶龙认为，现在已是要在企业文化方面费点心思的时候了，这是关系到所有人的事。

企业文化是什么？叶龙认为，是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化，可以分成四个层面。首先是表层的，即物质上的，这也是最可变的部分；
其次是浅层的，即行为文化；
第三层是中层文化，即制度文化；
最后是深层文化，即精神文化，这是精髓部分，也是变化最小的部分。现代企业的核心竞争力、技术创新，可以模仿，但文化没法模仿。企业文化的功能是间接的，但对企业长远发展的影响却是巨大的。现在的企业文化与传统不同，但过去的文化所起的作用应该珍惜，而未来必须由新的文化来引导。

叶龙提出，中国人的文化强调人与人之间的和谐，作为企业的文化，只是大文化的一小部分，脱离不了大文化的范畴。谈企业文化，应该从人与人、组织与组织、组织与人、组织与企业、企业与社会这个范畴切入：首先是宗旨、精神、理念；
其次是经营、研发、工作上

的文化；
第三是个人层面上，做人做事的规范，人在社会中的规范。

对创新，叶龙认为这是每个企业的特点。世界每天都在发生变化，主旋律一个是资本市场，一个是如何创新。应该跳出原有的思维框框，考虑到团体、氛围和土壤等因素，找出企业文化的特点，最核心的是提出一个精神文化理念它不是空中楼阁，要有可操作的东西，与人力资源管理结合，强势推动，起到引导企业向前发展的作用。

叶龙同时认为，要有好的精神理念，要有好的管理规范，相辅相成。讲创新，鼓励创新，但创新可能失败，可能很长时间出不了成绩，这同样需要制度保障。有了精神，有了制度，还需要培养每一个人自觉维护的意识，要能让外人一眼就感受到这是一个非成功不可的团体。

★现代企业灵魂是什麽？

现代企业灵魂

企业文化＝唱歌跳舞？

企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。改革开放后，类似“ＸＸ文化”的提法在众多企业中曾经风行一时，而对企业文化的理解也是千差万别：

有人说，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，比如打打球、唱唱歌、跳跳舞什么的；

有人说，企业文化就是企业形象设计，“ＣＩ战略”；

也有人说，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地„

从现在的观点来看，这些说法不能说不对，但都不够全面。准确地说，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

企业文化的性质，决定了其外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等各个方面，其中最主要是讲求经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。

讲求经营之道是企业文化的基本内容。企业归根结底是经济主体，搞好经营才是企业最根本的东西。因此，一个企业的企业文化首先要求企业要按经济规律来确立经营活动的宗旨、方针、目标和战略。深圳华为集团在集中反映本企业文化的《华为公司基本法》中，开宗明义地指出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

培养企业精神是企业文化的核心成分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。广州五羊本田摩托公司经过反复酝酿和提炼，制订了“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”的企业精神，使企业获得了强大的发展动力。

塑造企业形象是企业文化的外在表现。指的是企业通过多种方式规范企业行为，树立企业的产品信誉以及在公益事业等方面的形象。在科龙集团的文化纲领中，就详细阐明了包括人的形象、事的形象和物的形象在内的企业形象策略。

★什么是企业文化的载体？

什么是企业文化的载体？ 它在企业和企业文化中处于什么地位？

企业文化不是无源之水、无本之木，它必需通过一定的物质实体和手段，在生产经营实践中表现出来。

这种物质实体和手段，我们可称它为企业文化的载体。

企业文化载体是企业文化的表层现象，它不等于企业文化。关于企业文化载体的种类，可谓五花八门。像企业的文化室、俱乐部、电影院、图书馆、各种协会、研究会、企业刊物、企业服等等，都是企业文化的载体。

还有另一种企业文化载体，例如，厂庆活动、文体活动、文艺晚会、军训、广播操、表彰会等等。

企业文化载体在企业文化建设中具有举足轻重的作用，有时候，对一些企业来说，企业文化建设就是不那么深入，但若抓好了企业文化载体建设，企业也会获得很好的经济效益和社会效益。因此，有些企业家和学者就认为， 企业文化的载体建设，就是企业文化。当然，这是否正确， 还有待于商榷。

企业文化载体是企业文化的重要组成部分。由于生存和竞争的需要，我国有越来越多的企业， 开始重视企业文化的载体， 甚至有的企业就提出了“文体活动是显示企业文化的标志”的观点。

并非常重视企业文化载体的建设。例如，胜利油田石化公司就是这样的。该公司现有职工２９００多人，有两个灯光篮球场， 一个标准４００米田径运动场，一个能容纳１２００多人的职工俱乐部。

为了让文体活动搞得有声有色，提高其档次， 该公司广开门路，招聘体育人才３０多名，文艺人才６名，形成了一支具有专业水平的文体骨干队伍。为鼓励优秀人才脱颖而出， 该公司在职工大会上宣布， 凡在油田运动会上获第一名的获１０００元，晋升一级工资；
破油田纪录的奖２０００元，晋升一级工资。该公司几年来蓬勃发展的文体活动，给企业带来了很多好处，全体职工出勤率在９５％以上， 促进了炼油生产的发展，完成了原油加工任务。

优秀的企业文化必有很好的企业文化载体，它们会给企业带来很好的经济和社会效益。

但不那么深入的企业文化，却有很好的企业文化载体， 企业也会获得很好的经济和社会效益。这是因为，一方面， 优秀的企业文化和很好的企业文化载体，其目的，都是为了增强企业凝聚力和战斗力，提高职工生产积极性。能使职工做到这些， 对企业来说，基本上就达到了目的。另一方面， 与企业的经营性质也有关系。例如， 安全生产对供电企业来

说显得尤其重要。因此，供电企业文化建设往往重点放在载体建设上，即将安全教育寓于各种各样的文体活动中， 这即能培养出很好的企业精神，又能使企业做到安全生产。

企业和员工的纽带——企业活动！

什么是企业文化活动

企业文化活动是指企业根据企业经营、发展的需要，结合企业员工的需要和特点，所开展的各种文化活。

主要包括：为提高企业员工的文化素质和劳动技能开展的学习培训活动；
为开发企业员工智力，培养员工的创造性和成就感，开展的技术创新活动；
为培养和提高企业员工艺术审美水平和艺术创造能力开展的文学艺术活动；
为丰富企业员工的精神生活，陶治员工情操的娱乐活动，为培养企业员工拼搏精神，增强体质开展的体育竞技活动；
为使员工增强对企业的感情，加深对企业福利环境和文化氛围的依恋，开展的福利性活动；
为使员工树立起主人翁意识，强化和确立共同理想和企业意识开展的思想性活动，等等。

企业文化活动的特点

企业文化活动，总的来说，作为企业的功能文化，有如下三个特点。

第一，功能性。

不论是哪种形式的文化活动，一般说来，都是为了发挥其特定功能而进行的，并不是因为它们与其特殊的企业生产有必然的、内在的联系（当然技术性活动有些不同），已如上述。还要指出的是，一般企业文化所具有的如发展物质文明的主导功能、对精神文明建设的主体功能、对智力开发的动力功能、对共同意识的凝聚功能等，它都具有。

第二，开发性。

这包括三个具体内容：一是开发生活，拓展人的生活空间，丰富人的生活内容，增添人的生活乐趣，美化人的生活、心理、文化环境。二是开发人的素质，包括人的体质、智力、脑力以及道德情操、价值追求、品质修养等。三是生产、技术、工艺、产品等的开发。

第三，社会性。

企业内搞的各种功能性文化活动，本身即带有共性，是社会各企业、事业单位、学校、团体等都可以搞的“通用件”（专业技术培训等例外）。另一方面，他们又可通过这些功能性文化活动，如歌舞晚会、舞会、各种球赛、报告会等，同社会各界加强联系，相互交流信息，提高企业的社会声望；
同时，在与社会各界日益增多的接触中，亦可更多地了解用户、消费者对本企业产品、服务的意见和要求，提高产品（服务）质量，促进企业生产经营的发展。

企业文化活动的类型作为企业功能文化，企业文化活动大体上可分为文体娱乐性、福利性、技术性、思想性4大类型。

1.娱乐性活动

这是企业内部（也包括部分以企业名义）开展和组织的文艺、体育等娱乐活动，如举办和组织员工之家、工人俱乐部、电影放映晚会、录像放映、电子游艺、图书阅览、征文比赛、

摄影比赛、书法比赛、周末舞会、文艺演出、春秋季运动会、各种球类比赛、射击打靶、游泳、滑冰、野游、游园、钓鱼比赛、自行车比赛、“五月歌会”、“戏剧之春”、“班组之声”等。经常举行交流、比赛、辅导、展览等活动，不仅满足了不同层次员工对文化生活的需要，而且形成了适应现代化生产的社会进步要求的文明、健康、科学的生活方式和积极向上的文化氛围。这种文化氛围滋养着企业特有的优良传统和精神风貌。

2.福利性活动

这主要是企业从福利方面关心的各种活动。企业通过这些活动，在员工中，在企业内外，造成浓厚的人情味，造成有利于企业发展的“人情场”，使员工加深对企业的感情，加深对这种福利环境和文化氛围的依恋感。

3.技术性活动

在常规的企业生产、经营之外，围绕企业的生产、经营、技术和智力开发等问题，由企业倡导或员工自发组织进行的技术革新、管理咨询、劳动竞赛、教育培训等活动。这类文化活动可以激发员工的创造欲和成就感，使员工看到自己的价值和责任；
同时，它又是企业结合生产经营，在生产过程之外培育和开发员工素质的一个基本途径，而这些活动每一次的圆满结果和获得成功、取得成果，又都可以使人产生一种满足感，从而持久地促进企业健康向上、积极进取文化环境的生成和发展。

4.思想性活动

这种包括以下类型：首要的是一些政治性的文化活动，如开展形势教育、法制教育、理想教育、道德教育、政治学习和其他有关的思想政治工作。其次，还有一些像新书报告会、生活对话会、沙龙等。

企业文化建设要内容与形式兼修

对于企业文化建设，形式就像一件华美的外衣，首先吸引住人们的眼球，而真正能够长久引起人们关注、并导入到企业经营管理实战当中的还应该是内容。

而我们通常看到的情况是，一些企业花了大量时间、精力和金钱用在了企业文化视觉识别系统建设上，专业术语叫“VI导入”，理念识别系统（MI）和行为识别系统（BI）建设往往被忽视，而后者才是企业真正需要下大力气、做强做久的两个最关键的文化识别系统。这种轻“软”重“硬”的现象导致了一些企业的企业文化建设“像雾像雨又像风”，对企业经营管理工作没有实质性的推动作用，甚至会影响到企业的科学决策。

这种现象的出现就是企业重视形式而忽视内容的必然结果。为什么会出现这种现象？其一是侧重于形式的视觉识别系统的建设能够立即看到效果，而这恰恰是那些急功近利的企业所希望见到的。其二是侧重内容的理念识别系统和行为识别系统建设起来比较难，会受到能力和毅力两方面的考验，很多企业在企业文化建设过程中，由于其过程艰难和复杂，渐渐退缩。

一位在企业文化研究上颇有建树的专家指出，企业文化建设内容比形式更重要，当然形式也需要。海尔集团长盛不衰的奥秘就是海尔人坚持不懈地搞好企业文化建设，并将其逐渐渗入到日

1常管理中和员工的思想意识里。海尔的企业文化建设是在其发展过程中自觉形成的，根基深厚。而那些任何形式上造就的企业文化都是没有生命力的，只有对企业深入了解，才可能总结、提炼出好的企业文化理念。当然，海尔在把握住企业文化内涵的同时也注重在形式上予以创新，相继推出了一系列视觉识别系统，发挥了很好的作用，逐步把企业文化建设与企业管理紧密结合起来，推进企业管理的升级。

我们倡导在搞企业文化建设时做到内容与形式兼修，从形式到内容，逐步深入，推进企业管理，让企业文化真正成为和谐企业建设的核心竞争力。

企业文化建设活动

企业文化建设方式（共8篇）

不断深化企业文化建设（共12篇）

央企企业文化建设

国企企业文化建设

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