_信息化规划案例汽车零部件企业

　 信息化规划案例:汽车零部件企业

　随着市场需求的不断变化和竞争的加剧，当今制造业的核心竞争能力演变为：快速、高品质、低成本和个性化服务这四个方面。企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要在既定战略下利用信息系统支撑和提升运营效率，因为企业本身的运作以及很多相关的信息的获得、处理越来越依赖信息技术的应用。另一方面，随着信息IT系统多样性和复杂度的提高，企业在信息化建设中急需总体性和战略性的规划。信息化规划将遵循战略、业务模式梳理－业务诊断、信息化需求整理－信息化规划—信息化实施的路线，以系统地解决困扰A公司信息化建设的问题。

　一、 信息化规划概述

　信息化规划是在企业发展战略的指导下，根据业务流程现状和业务发展需要，包括管理层对未来信息化发展的设想，业务部门对信息化支持的要求，来统一规划IT的总体架构，并提出未来信息化实施的行动策略。

　企业战略决定企业信息化的重点和方向。A公司信息化规划和建设要服从并服务于A公司的整体发展战略。A公司经过了初期的生存阶段，开始关注公司的持续经营和管理提升，逐步规范企业运作，使企业稳健发展、做强做大。

　A公司的发展战略是：产品系列化、成本有效化、市场国际化。这种战略直接决定了A公司的信息化规划。

　A公司的近期发展目标是：

　1、?成为国内知名的汽车零部件集团；

　2、?精加工业界保持领先；

　3、?铸造具有竞争力；

　4、?装饰件国内知名，进入海外主流OEM市场。

　A公司的发展愿景是：成为受人尊敬的具有核心竞争力的汽车零部件市场的领先者。

　美国战略管理学家波特把企业经营战略分为三类：即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。A公司作为中小型民营企业，市场竞争手段更多的是成本领先的战略，通过降低成本，在 研究开发、生产、销售、服务等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。

　二、信息化需求分析

　l 来自外部环境的挑战：

　1、?竞争对手的压力。重要的不是A公司是否信息化，重要的是竞争对手是否信息化。A公司没有信息化的工具，在起跑线上就落后于人。手工操作相比信息化系统，如同用大刀长矛对付洋枪洋炮，不具备竞争优势。信息化是大势所趋，也是形势所迫。

　2、?客户的要求。由于企业呈快速成长的态势，A公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国外市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求，提高竞争力。北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对我们公司信息化建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/Q1认证评审规则中，就明确指示我们需首先实施ERP系统、EDI、条码管理系统。

　l 来自内部管理的困惑：

　1、无法更好地服务于客户

　①订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化；

　②无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂；

　 2、无法更好地精细化管理

　①基础数据手工统计，不真实、不及时，物料编码不统一；

　②现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被及时发现和解决，APQP执行经常出现偏差导致客户投诉；

　 ?③物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期；

　 ?④各部门依据自己的管控要求记录多套帐，重复录入多；

　 ⑤计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生；

　 ⑥人事管理、薪资核算还依赖手工；

　 ⑦职责不清、重叠，流程不规范，工作相互推诿，效率低、随意性大。 ?

　3、缺少精确的成本控制

　 ①财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确；

　 ②成本核算粗放，对边角料、回炉料的核算不合理；

　③工程部门对产品生命周期成本关注不够。

　l A公司信息化总体需求：

　业务需求是信息化规划的出发点。A公司信息化还必须和企业业务相结合，业务战略驱动下的信息化才能体现其价值，否则就是无源之水，丧失生命力。

　1、要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求；

　2、要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能；

　3、要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率；

　4、要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产；

　5、要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等；

　6、要能够支撑全面质量管理体系，符合行业QS9000/TS16949要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等；

　7、要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。

　三、 信息化现状评估

　信息化现状评估是为了发现信息化现状与业务需求之间的差距，从而明确未来信息化改进和发展的方向。近年来，A公司业务突飞猛进，信息化水平却相当落后。目前公司信息化的现状从以下几个方面进行描述：

　1、企业特点：A公司是一家高速发展中的民营家族式企业，也是一家非常有进取心的企业。公司集汽车内外装饰件、铝合金铸锻件、精密机械加工的研发、生产于一体，现为国内外众多著名汽车制造厂一级零部件配套供应商，同时也为众多知名系统零部件制造商供货。主机厂在汽车产业链上非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力，交货准时性等方面都有严格要求。公司秉承高品质理念，先后通过ISO9001、QS9000、VDA6.1和ISO/TS16949质量体系认证。A公司产品工艺门类多，涉及汽车行业80%的工艺类别，如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。经过近几年的快速发展，企业规模迅速扩大，管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸现。目前，除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件，以及公司行政办公应用万户OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高。目前，公司处于转型期，未来几年有可能发展成为集团企业，组织架构由目前的职能型变成矩阵型，几个分厂变成独立核算的子公司，设立海外分支机构。并且，在做精主业的基础上，逐步涉足航空等其他机加工行业。这些要求信息系统必须支持集团财务，必须适应组织架构的调整，满足经营业务的拓展，体现出柔性和前瞻性。

　2、管理模式：A公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求，实现协同研发、制造与物流。在销售方面，产品一般对应客户物料和使用标准包装管理，追求准时、按质、按量交货，为了满足主机厂随时取货的要求，我们需要清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等；在工程方面，物料结构本身不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程；在生产方面，既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍一致，灵活应变，对车间在制品管理要求高；在采购方面，对主要供应物资为保证质量一般采用定点供应商进行控制，月结或用后结算管理方式进行结算；在库存方面，满足生产需求下尽可能降低库存；在质量方面，全面质量管理，严格按照行业QS9000/TS16949体系，要求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期；在财务方面，日常大量业务的处理，精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。

　 3、IT基础设施：在公司发展之初出于应急需要，缺乏长远、整体规划，布线混乱。表现在网络不稳定、速度慢，服务器分散，资源整合程度低。原因大致有：公司办公人员位置不断变动；公司网络线路没有独立供电方案与设备加锁措施，维护不方便；网络连接设备没有集中管理，没有专门存放各网络设备的机柜；公司布线时没有专业施工人员，许多线路没有相应保护措施，布线产品质量和安装都不规范；许多网线已经没有网线标号，或者已经脱落；随着公司发展，信息点急剧增加造成了网络速度下降等等。将来上ERP等信息化系统，都需要高稳定性的网络，目前的网络情况显然不能满足要求。另外，目前有财务部专用服务器、工程部专用服务器、OA服务器、监控服务器、电子邮件服务器、数据库服务器、主域控服务器、备份服务器，将来上ERP等系统还会增加新的服务器。由于各项应用服务缺乏整合，实际上已经形成一个个信息孤岛，不利于管理和维护。所以，对于IT基础设施的建设，应考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。

　4、人才团队：表现在缺乏专业的信息化人才团队，信息化意识还处于启蒙和入门阶段。管理人员对管理变革缺少准备，缺少主动变革精神。由于缺乏统一的信息共享平台，部门间壁垒严重，干部相互推诿扯皮，流程意识、责任意识淡薄。管理层疲于救火，应付评审和赶货，对信息化参与的热情和精力不足。信息系统部目前在编员工6人，人员素质和专业技术能力有待提高。缺少专业的项目团队，加大了信息化建设的风险，这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设。员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性，培养一支相对稳定的、既熟悉企业管理和业务流程，又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。

　四、 信息化整体规划

　企业信息化就像万里长征，而科学的信息化规划就是正确的第一步，它是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。A公司信息化建设要有一个整体规划，不能凭感觉要上一套什么系统，到最后还是要东补一下，西补一下。而要根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，制定A公司未来3-5年的信息化蓝图，以及项目实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化的进程，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。

　A公司信息化建设的目标：建立一个适合A公司实业有限公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一的信息管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成；通过信息化系统的实施，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。

　A公司信息化蓝图定义为：“以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设A公司特色的集成信息平台，把A公司打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。”

　A公司的信息化蓝图如下：

　根据A公司公司信息化蓝图，未来需要建设的核心信息系统包括：企业资源规划（ERP）、产品数据管理（PDM）、客户关系管理（CRM）、制造执行系统（MES，包括车间数据采集系统）、精益看板管理系统（LEAN）、企业信息门户以及商务智能（BI）系统。

　各部分细化如下：

　首先，统一IT硬件网络平台。未来，A公司将建立千兆骨干以太网络，百兆交换到桌面；100M宽带连接到互联网，光纤通道连接地理上分散的各子公司/分支机构，网络布线遍及所有车间、班组；采用防火墙、VLAN、数据热备等技术保障系统安全；多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。

　从应用来看，不同的系统有各自的特点和用途，某个系统不能解决所有问题，只有协同运作，才能更好地发挥作用，最大限度地帮助企业获得效益回报。

　需要说明的是，当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。以上信息化规划不应成为A公司信息化的死框框，而是要能根据新的情况不断调整信息化规划。

　五、各信息系统集成策略

　A公司未来的信息系统，不是各个信息系统的简单堆砌，在汇总各个部分的信息化需求时，需要明确各个系统之间的集成方式。目前的信息系统集成并没有一个业界统一的标准和规范。从技术角度讲，建立这样一个规范不存在任何问题，但由于涉及到厂商之间的利益分配、知识产权、市场划分，甚至是工作量的多少等非技术因素，该规范至今没有出台。面对这样一个没有规范的市场，对于任何一家软件厂商来说，他们当然不愿意主动放弃自己的软件构架去应用其他厂商的标准。因此，任何一次异构系统集成过程都成了不同厂商彼此较量的“战场”。于是，原本通过技术可以解决的问题，最终往往演变成了漫长的谈判和详细的责任界定。基于以上情况，我们在全盘规划公司信息系统时，要选择一家实力强、技术开放、持续发展，能够提供一体化方案和服务的厂商。这是一个长期的合作伙伴，它要有能力帮助A公司走得更远。

　A公司的系统总体集成，采用无缝可配置的“互操作级”集成方式：

　? 基于API+XML的方式实现系统间无缝集成；

　? 用户可方便自行配置需要传输的数据，数据实时传递，安全性高；

　 更改管理的集成控制，支持双向的数据传递；

　 以设计中心的PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合，是A公司整体信息化的核心任务；

　 SOA的出现可以使得我们在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。

　六、信息化推进策略：

　1、一把手工程；

　2、突出重点、效益驱动、总体规划、分步实施

　实施计划：

　A公司信息化必须建立在先进管理模式上，树立“软件是工具，管理是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度和紧急程度两个纬度来分析，同时要考虑管理变革的难度，结合各个项目的实施周期，排出各个信息化项目的实施计划。

　兵贵胜，不贵久。一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰，高质量、快速交付时确保项目成功的关键。风险控制至关重要，项目成功才是硬道理。规避风险一是要及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；二是要采用试点的做法，以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和解决方案作为模板，在全公司的实施中统一和推广，以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度。A公司信息化基础薄弱，建议初次上大的系统，不能好高骛远、贪大求全，一下子把摊子铺得太大，而要稳扎稳打，实施一个，成熟一个，再实施下一个，不断积累经验和树立信心，循序渐进地推进企业的信息化建设。

　信息化推进策略其实就是先解决什么，后解决什么，然后再解决什么的问题。PDM、ERP、CAPP、MES等系统都可以立即实施并发挥效果，但是不同的实施顺序给实施人员带来的工作量和实施成本是不同的。对先上ERP还是先上PDM的问题，其实先上哪个都可以，业界都有成功的例子。如果同时上ERP和PDM，势必牵涉更大的人力和财力，这是需要注意的。主张先上ERP的理由是，ERP也是集成系统框架的核心，纵向从研发管理向生产管理深化，横向从客户管理到供应商和供应链协同计划管理的拓展，其他系统都需要与之接驳，所以企业应该首先考虑。主张先上PDM的理由是，PDM系统是后续CAPP、ERP、MES系统地数据源头，按照数据流转的方向逐步推进，可以大大减少各系统之间数据接口的开发，项目更容易成功。A公司作为生产型企业，建议先把生产物流理顺，况且目前ERP的业务需求整理得远比PDM详细。今年福特MMOG/Q1评审迫在眉睫，没有ERP系统则一票否决。另外，通过ERP实施过程中咨询顾问的辅导，对内部供应链进行梳理和优化，也就是说ERP的工程变更、BOM配置模块和流程管理优化双管齐下可以部分解决工程研发和项目管理中的问题，项目二期再视情况决定是否上、如何上PDM。

　值得一提的是：信息系统功能之间都有交叉和重叠的部分。有的信息化厂家虽然没有PDM软件，但实施工作流、项目管理、质量管理系统，配合ERP中工程变更、BOM配置模块，同样能解决工程研发和项目管理中的问题。软件叫什么名字不重要，重要的是要能够解决问题。不同的信息化厂家会给出不同的解决方案。

　实施计划：

　1、信息化一期项目，奠定基础阶段（2009．4—2010．4）

　上线模块：ERP（订单、计划、采购、库存、生产、财务、成本）、EDI、条形码系统。

　同时，深化办公自动化应用，以提高管理和知识共享效率，并对网络基础建设进行优化，提高网络运行质量。

　2、?信息化二期项目，管理提升阶段（2010．5—2010．12）

　上线模块：PDM（APQP项目管理、图文档/工作流管理、工程变更管理）、质量管理QM、设备资产管理EAM、人力资源HR（人力资源规划、人事管理、招聘管理、培训管理、考勤管理、薪酬管理和绩效管理等）。

　同时，一期项目持续优化和改善。

　3、?信息化三期项目，高级应用阶段（2011．1—2011．12）

　上线模块：商业智能BI（财务管理、采购管理、销售管理和KPI分析等）、机床DNC联网和车间数据采集系统、客户关系管理CRM、高级计划排程APS和精益管理LEAN。

　同时，二期项目持续优化和改善。

　4、未来3-5年：以A公司企业信息门户来整合企业内外部信息资源，构建全程电子商务平台，实现汽车行业供应链B2B业务系统管理，打造精益自动化企业。

　七、选型与投资：

　成功的选型是项目迈向成功的第一步。我们应该把信息化投入看成投资，而不是消费。选择软件厂家其实就是选择长期的合作伙伴，A公司的发展现状和目标规划决定了我们要选用什么样的厂商及系统。信息化选型过程一般要经过招标、面谈、业务需求调研、产品功能演示、典型客户参观、实施服务陈述、商务谈判等环节，重点考察其四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。没有完美的产品，只有相对更合适的产品。考察软件时，重点考察软件功能与业务需求的匹配度和满足度，对于成熟的商品化软件，要考察其在同行业客户中是否有大量成功的应用案例。同样的软件用不同的人来实施，效果可能完全不同，这关键取决于实施顾问，业界也都在讲“三分软件、七分实施”。所以选择实施顾问、实施公司比产品更重要。在顾问的选择上重点考察其专业素质和稳定性。有的供应商是原厂去实施，有的是合作伙伴去实施。不管谁实施，关键看我们对其可控度有多大。另外实施周期要双方评估，控制在合理之内，否则资金投入和精力、热情等都受到影响。对于价格，国内的不一定便宜，国外的不一定就贵。有的厂家在卖软件，有的厂家在卖管理思想，境界不同，客户认可的价值不同，自然价格不同。选择实用的、性价比高的信息化产品才是作为民营企业的A公司应该坚持的原则。

　投资预算：

　1、?网络硬件投资

　n 30万（两台服务器、分厂之间的光纤）

　2、?软件投资

　n 一期 120万

　n 二期 50万

　n 三期 50万

　3、?实施

　n 80万

　4、?二次开发

　n 20万

　5、?维护服务

　n?40万

　6、培训

　n 10万

　合计：400万元

　八、信息化项目组织架构：

　项目领导小组

　n 总经办组成项目领导小组

　n 总经理或常务副总任项目领导小组组长

　项目实施小组

　n 各部门业务骨干组成项目实施小组

　n 项目经理为项目实施小组组长

　n 各业务部一把手作为部门ERP推进负责人

　项目组织职责分工：

　1、领导小组：

　? 随时了解项目进度等情况；

　? 授予项目小组实权；

　? 作出鼓励变革的决策，提供各种资源支持；

　? 审批项目预算及监督费用支出情况；

　? 根据项目实施过程中的问题提出解决方法或处理建议，对部门间可能有的权责划分争议，提供必要的仲裁；

　? 参与业务流程、制度的讨论、会签、发布；

　? 1０％时间保证，从根本上支持项目小组的工作。

　2、项目经理：

　? 项目经理的人选很重要，既要懂ERP，有懂企业管理。项目经理是项目领导小组信任的一个代表，他负责指挥该项目，统一管理和调度资源。项目经理从“做事者”到“整合者”，从注重局部到纵观全局。

　? 实施阶段，项目经理应组织每周一次项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。

　? 100％时间保证，负责控制项目的范围、进度和成本，他有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。

　3、项目实施小组：

　·? 项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到变革先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。

　·? 项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，以确保至少有60%的时间参与项目的实施活动。

　4、?中层经理的职责：

　·? 部门一把手的态度决定本部门应用的效果；

　·? 服从企业总体信息化工作安排；

　·? 调配得力人员，支持项目实施；

　·? 保证系统贯彻应用到所在部门。

　激励机制：

　 上下同欲者胜——孙子兵法。

　 信任是最好的激励。

　 《ERP项目激励方案》（略）

　培训方案：

　项目实施的过程就是知识传递的过程，供应商主要起到引导和辅导的作用，而企业自身才是实施的主体，不能认为既然花了钱，一切由供应商代劳。加强同软件供应商的合作，积极吸取实施经验，培养、稳定公司自己的实施团队至关重要，否则顾问一走，问题百出。只有让这些骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用ERP系统，企业信息化才有生命力，才能谈得上持续改善。

　不断变化的经营环境要求企业不但具备稳定灵活的信息系统，而且要有与之相匹配的人员能力。然而，人们常常愿意花很多钱购买新的设备，因为它看得见摸得着，而不愿意在培训和教育上投资。如同买了车，还要经过驾校培训一样，我们要用信息系统提升左脑，用培训教育提升右脑，打造全脑型企业。信息化培训应该分部门、分层次，多样化地开展，使大家在学习中工作，在工作中学习，使其掌握和领会信息化的理念、方法和技能。加强与同行业企业信息化经验交流，走出去多看多了解，学习成功经验，吸取失败教训，这样才能开阔视野，少走弯路，促进信息化建设。

　¨ 各管理层次的理念培训

　¨ 业务层的BPI业务流程优化培训

　¨ 针对基层的实际操作培训

　¨ ERP知识竞赛和操作比武

　¨ 外训和内训相结合

　¨ 培训的成效考核

　九、信息化实施流程：

　信息化项目一般可以分为选型招标、项目实施、运行维护三大阶段，其中项目实施大致分为实施准备、业务分析、系统开发、上线准备、实际切换、运行操作六个步骤。见下图。

　十、信息化项目保障：

　据统计，信息化项目失败的十大因素有：

　·未能有效梳理需求和业务流程；

　·对变革的抵触情绪；

　·缺乏管理层支持和用户参与；

　·过度期望，不现实的目标；

　·项目管理能力不够；

　·选择实施ERP系统的时机不当；

　·产品选择失误；

　·基础数据不准确却急于投入使用；

　·对实施服务关注不够；

　·组织工作不力，如项目组织的成员任命不当；缺少团队精神；没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定；人员变动频繁，关键人物流失。

　为了保障信息化项目的成功，A公司应在以下几点问题上统一思想和行动。

　1、公司主要领导的重视和实际参与是项目成功的前提。

　2、业务部门是信息化项目实施的主体。

　3、效益是人用出来的，不是系统自动生成的。

　十一、信息化应用效果展望：

　A公司信息化的效果可以从以下几个方面描述：

　?决策层

　– 决策分析：企业当前发生了什么（投资、收入、现金、客户、供应商、损益、利润、效率等），未来还会发生什么，可以做深度问题分析，能够对企业有效的监控；

　– KPI支持：要能够有效地保障各部门KPI方向与公司战略方向是高度一致的，有效监控KPI达成；

　– 绩效考核支持：对管理者的数据统计分析能够有很好的信息化支撑，实现考核体系化；

　– 决策支持：系统详细记录了业务运作过程，部门业务越来越趋于透明，信息化使部门之间的信息传递有据可查，扯皮的理由无处可找，便于领导监督、控制和决策。

　?管理层

　– 信息集成：打破业务壁垒，优化业务信息集成；

　– 管理强化：管理层角色由操作向管理层角色转变，操作层面尽可能让系统做，强化管理职责；

　– 核算清晰：各业务块都可以清晰做数据归集、核算，以便于有效的管理。

　?运作层

　– 流程规范电子化：关键业务流程操作电子化支持，提高业务运作效率。

　– 各种信息系统都在规范企业的管理流程。这些系统是企业管理的精髓，只要信息系统还在运转使用，不管企业人员流失，企业的核心文化和管理特色已经固化在信息系统中，是别人无法抢走的核心资产。

　通过持续的信息化建设，未来的A公司将成为精益自动化企业，成为受人尊敬的具有核心竞争力的汽车零部件市场的领先者。

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