企业文化建设工具

企业文化建设工具（1）东方智企业文化体系构建模型

东方智 认为：价值理念是企业做什么或不做什么，怎么做或不怎么做，这是由企业的价值理念决定的。它们由点至面、由此至彼，在互为关联中共同发挥作用，从而渗透到企业经营的各个方面。企业各个层面上的人、事、物都由价值理念来进行指导，不同层面的价值理念在内涵上构成了体系。

【必须是基于传统文化与现代管理的结合】充分考虑传统文化、地域文化、行业文化的影响，提炼自身文化精华以及决策层文化倡导而构建完整文化生态体系。

【必须是来源于实践智慧与先进思想的结合】是企业优秀文化的概括、升华和延伸，是企业的总体价值取向。

【必须是企业的行为纲领，管理实践的指针】是引领指导包括公司战略、政策、制度等各项工作的基本准则。

【必须是立足现实需求，着眼于未来发展】不仅为当前发展提供文化支撑，而且还为公司未来发展提供动力。

【服务于公司发展，致力于提升发展力】把企业文化作为实现公司战略目标的软实力，通过文化自觉提升持续发展力。

【服务于中心工作，致力于提升执行力】针对公司管理、经营、服务、品牌、团队、市场开发等中心工作，提炼出相应的理念和行为准则，不断强化员工的思想理念，规范其行为，实现公司各项工作执行力的持续提升。

【服务于员工成长，致力于提升创造力】以人为本，为员工搭建共享共进的学习平台，积极倡导工作学习化，学习工作化。引导员工改善心智模式，更新思想观念，实现自我发展，从而提升员工的学习力、创造力。

【服务于团队稳定，致力于提升凝聚力】传承公司多年的历史文化传统，引进先进的思想理念，通过优良传统和先进理念引领全员的思想，凝聚全员的力量，激励广大干部员工为了共同的目标而团结奋进，共谋发展。

【服务于品牌塑造，致力于提升品牌力】挖掘公司深厚的文化资源，整合提炼公司的特色，强化规范公司的品牌传播，塑造公司鲜明的品牌形象。

企业文化测评工具

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院

（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（miion）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，

也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；
搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Aociates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

图8-1企业文化特征图8-2企业文化模型249图8-3企业文化的组成图8-4企业文化与思想政治工作的相同之处250图8-5企业文化与思想政治工作的不同之处图8-6企业文化设计思路MI：理念识别系统（MindIdentifySystem）,企业之“心”。MI是CIS（CorporateIdentifySystem）战略运作的原动力和实施的基础，也是企业的最高决策层。理念识别包括经营观念、企业文化、精神标语和方针策略等。其中企业口号是它的具体表现之一。BI：行为识别系统（BehaviorIdentifySystem），企业之“手”。BI规划着企业内部的管理、教育以及企业对社会的一切活动。对内的活动包括：干部教育、员工教育（这里又包括服务态度、服务技巧、礼貌用语和工作态度等）、工作环境等项目；
对外的活动包括：市场调查、公共关系、广告宣传、促销活动等。企业积极参与社会事件和公益活动，也属于活动识别的范畴，其目的在于赢得参与活动的社会公众的认同。VI：视觉识别系统（VisionIdentifySystem），企业之“脸”。VI是理念识别的具体化和视觉化，通过组织化、系统化的视觉表达形式来传递企业的经营信息。视觉识别的内容较多，涉及面广，效果也最直接。其基本要素有企业名称、铭牌标志、标准字和标准色等，并把它们应用于产品、包装、办公用品、交通工具等处。251图8-7企业文化诊断分析方法图8-8企业文化的价值图8-9252内外环境对企业文化的影响图8-10当代社会文化对某企业A企业文化的影响图8-11传统企业文化对某企业文化的影响图8-12企业家风格对企业文化的影响253图8-13某A企业价值观类型分析图8-14某企业核心价值观分析图8-15企业经营理念系统254图8-16企业文化建设的系统思路图8-17企业业务流程和文化差距（PCG）分析模型255图8-18竞争性价值分析模型（OCAI）图8-19文化与领导协同性分析模型图8-20企业文化建设实践“两个价值”和“三个衔接”256

测量企业文化的有效工具\n\n虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主 张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测 出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可 download 一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号， 或许您正在做一件费力而无效的工作。

感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍 认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论 基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受 到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴 趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。

由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通过收集遍布 50 多个国家的 100000 份 IBM 员工问卷，用因子分析 的方法获取四个维度：权力距离（Power distance），指人们如何对待社会承认的权力在 组织中分配的不平等性；
个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的 本质；
避免不确定性（Uncertainty avoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；
男性 特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但 是 Hofstede 研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解 释的第五个指标，即长期性导向维度（Confucian dynamism）。后来，Hofstede(1991)又 尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度 与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。

Hofstede 是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有 效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观 和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbo l）、英雄（hero）和仪式（ritual）。

在这些研究的基础上，Hofstede (1990)设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括 两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽\n

松——严格的控制、规范的——务实的，用 61 个项目测量；
价值方 面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用 57 个项目测量。

Hofstede 划分的维度在西方用 Rokeach 调查量表（Hofstede and Bond，1984）证明了 其有效性，在东方用中国价值观测量表（The Chinese Culture Connection，1987）证明。

Hofstede 划分的维度已被广泛运用 （Harrison and McKinnon， 1986；

Schweikart， 1986；

S oeters and Schreuder，1988；
Chow et al.，1991；
Frucot and Shearon，1991；
Pratt a nd Beaulieu， 1992；

Harrison， 1992， 1993；

Cohen et al.， 1993， Chow et al.， 1994 ） 。

杨宜音（1998）认为，Hofstede 在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可 以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化 的文化变量操作化。但是刘孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。\n\n

（三）Denison 组织文化测量量表 Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确 界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；
连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化 体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；
适应性（adaptability），\n把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；

使命感（miion），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方 向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。

Denison 认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部 （internal focus）和关注外部（external focus）四个方面。某一方面的业绩是由两个 文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性 和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。

Denison（Denison and Mishra，1995；
Denison，2000）开发了 Denison 组织文化测 量量表（Denison organizational culture survey），通过测量四个文化特性来评估组织 文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应 5 个题项，量表总共有 60 个题项。每 个题项均是陈述题，用五点量表法（从 1=强烈不赞同到 5=强烈赞同，此外还可选择“不适 用”）表明同意或不同意的态度。

根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两 端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性， 右上方用红色代表使\n

使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象 限三等分，12 个扇形分别对应 12 个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各 指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数 在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该 组织文化的与其它组织相比的状况。

Denison 在 15 年中对 1000 多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度 （D enison and Mishra，1995；
Denison，2000），Cho（2000）还通过 36542 份数据进行了验 证。

该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化 对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人 们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直 观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘 孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的 数据，因此，建立数据库是关键。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年间，John Kotter 和 James Heskitt（1992）对美国 22 个行业中挑选 出的 207 家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型 组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。

在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法， 企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经 营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；
Hofstede，1980；
Margaret，1988）。策略合理 型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有 助于经营业绩增长（Lorsch，1967；
Burns and Stalker，1961）。灵活适应型组织文化， 具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者 更关注此类文化（Simon and Schuster，1983；
Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。

为了测量组织文化，Kotter 和 Heskitt 设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在 每个公司选择 6 名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量 进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出 3 个问 题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称， 要求对这些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型 \n

组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答 者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化 力量指数。

根据调查结果，Kotter 和 Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中\n价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；
策略合理型组 织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；
灵活 适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织 和它的组织文化的变革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）构建了双 S 立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性 为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的 文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文 化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的 Z 轴被分 为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争 优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位 （Goffee and Jones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。

工具一，观测检查表，设计实体空间（physical space）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现， 回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计 23 个题项，每个 题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 题得分相加得到社交性分数，12 题得分相加得到团结性分数，有一 题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从 12 分到 60 分，以 36 分作为分界 线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾 向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应 6 个题项，共 24 题。根据工具 二得知文化类型，在相应文化类型下判断 6 道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；
如果双项总分高， 说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅 读该类型下的情境。每种情境均\n

列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组 织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。

普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。

Goffee 和 Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于 领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；
网络型文化在需要高度弹性 和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；
图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反 映的产业；
散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活 动的情况（Goffee and Jones（1998）。

Goffee 和 Jones 设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量 组织文化，而且还能确保测量准确。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为 标准和期望来评价组织文化，并指出有 12 类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员 思考和行动的 12 套标准化信仰（Normative beliefs）和分享行为期望（Shared behavior al expectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识 到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望是指， 一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰 (Cooke & Szumal, 1993)。

套标准化信仰和 12 分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争 （Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-A ctualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。

Cooke 和 Lafferty（1983）设计了组织文化清单（the Organizational Culture Inv entory， OCI），OCI 量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI 量表有 两个版本：一个是电脑计分版，由 96 个题项组成；
另一个是手工计分版，由 120 个题项组 成。每类标准和期望都由大约 10 个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量\n表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。

OCI 被广泛运用，并被实践证明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l （1993） 分析 4890 份问卷数据， 检验三类可靠性 （internal consistency, interrater, a nd test-retest）和两类有效性（construct and criterion-related），结果均较好。但 Cooke and Szumal (1993)也发现 OCI 量表可能存在关于判别式有效性的缺点\n

。

OCI 量表是可以用在任何组织框架中的工具， 并有多种用途， 如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI 量表几乎可以适用 于所有组织。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成 员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post 和 Coning 准备设计问卷时，通过文 献回顾鉴别出 114 个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到 15 个。这 15 个维度 是：文化管理（Culture management）、顾客导向（Customer orientation）、面向变化 的部署（Disposition towards change）、员工参与（Employee participation）、目标 明晰（Goal clarity）、人力资源导向（Human resource orientation）、组织识别（Ide ntification with the organization）、有权者的地位（Locus of authority）、管理风 格（Management style）、组织重点（Organization focus）、组织综合（Organization i ntegration） 绩效导向、（Performance orientation） 回报导向、（Reward orientation）、任务结构（Task structure）等。

早期此问卷包含 225 个问题，需要回答者花费大约 30 分钟完成，最后的版本只包含 97 个 问题，仅需要 15 分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况 的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度 的总分。

Post 和 Coning 通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被 考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初 Pos t 和 Coning 是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任 何类型的组织。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker (1987)开发了组织文化测量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合， 如关键事件访谈、编码访谈等。OCS 量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突 （teamwork-conflict） 氛围——士气、（climate-morale） 信息流、（information flow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。

OCS 量表有 62 个题项，分为 5 个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员 工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给 所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误， 增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。

\n

修订后的量表只有 31 个题项， 因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。

为了评价 OCS 量表的可靠性，完整的工具还包括 35 到 52 个题项。这些题项提供回答者生 日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。

Falcone 认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些 组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过 文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC\nP 量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（a ggreivene）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量， 测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。

在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用 Likert 量表法测量，每个人的价值观 是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价 值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP 量表采 用 Q 分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对 54 个题项分等级，一次 是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到 最不符合（或从最期望到最不期望）9 类，每类包含的题项数量分别为

2、

4、

6、

9、

12、

9、

6、

4、2。 OCP 量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）认为量表缺 少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。

许多研究组织文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的维度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的 （Trompenaars, 1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注 顾客（customer focus）、公司公民职责（corporate citizenship）、绩效标准（perfor mance standards）、公司识别（identification with the company），被称为主要文化 因素；
两个\n

企业长青的秘密究竟是什么？无它，唯精神尔。

从IBM“把信念像教会一样制度化”到花旗银行的“信念产生动力”，以精神的力量驱动企业的持续发展，是卓越企业的必由之路。

企业精神的极致是信念。信念如头顶上的明灯，让所有人都自觉的奋力向前。信念是团结的源泉，困难越大人心越齐。

魄力、机遇、资金，只能帮助企业荣耀一时，只有建设强大的精神体系，才能让企业永远扼住机遇的脉搏，永不止步。

所以，二十一世纪的卓越企业，必定是那些具备持续赢利能力，并有着坚定信念的企业！

打造一个有千斤信念的企业，应是每个企业家的追求！

中国企业最落后的不是厂房、设备、技术和营销模式， 而是企业的精神！

现代化办公大楼，进口先进设备和庞大的员工队伍，在这些光环的背后，隐藏着苍白混乱功利的企业精神。最容易改变的是有形的东西，最难改变的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西——精神。

根据《新智囊》对500名企业家进行的中国企业精神危机调查显示：67.61％的被调查者都认为企业非常需要信念；
有53.52％的被调查者认为中国企业目前存在信念危机，30.99％的被调查者甚至认为危机非常严重；
对于“中国企业需要重视企业精神，直至重视企业信念”这个说法，43.66％的被调查者表示认同，26.76％的被调查者表示非常认同。

一个企业要持续发展，需要找到可持续的内在动力，一个没有核心价值观念、没有信念的企业，很难走远。

缘起

教导型组织模式创始人侯志奎先生多年前曾与李践导师深入研究企业经营之道，研究世界上最顶尖组织——世界上最顶尖的组织在那里？他们为什么千百年来仍然存在？哪一个组织活得最久？哪一个组织最具战斗力？哪一个组织最具凝聚力？哪一个组织最具学习力？并找到这些标杆，去学习研究这些组织，按照他们的方法和秘诀去训练企业团队，进行实践与总结。

教导型组织研究专家组潜心研究，从东方的儒释道传统文化到西方的人性学、心理学、行为科学等方向深入研究，发现建立世界最顶尖组织的四大秘密，即：活得最久的组织是宗教；
最具战斗力的组织是军队，最具凝聚力的组织是家庭；
最具生命力和学习力的组织是学校。

同时，研究组结合对百年企业的考察研究，寻求这些组织的共同点，发现基业长青的秘诀取决于组织的精神。因此创建了独特的企业精神建设系统，自助研发并推动建立了一套行之有效的组织管理系统——“教导型组织”模式。

这是一套行之有效的组织精神建设系统，即，在组织中通过塑造领导人的感染力、号召力、教导力，让领导人象导师一样，激发成员的心灵，启迪员工智慧，形成源源不断的精神动力——“爱和信念”，从而打造企业的精神文化，改变成员行为，让企业长久持续，基业长青！

教导型组织教导型组织是世界上最顶尖的组织，是最具生命力、战斗力、凝聚力和学习力的组织。它以人为本，以人的成长为核心，以教育和引导为手段，领导者就是导师。

教导型企业家李嘉诚先生说，常常问自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖呢？一般而言，做老板简单的多，你的权利主要来自于你的地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度和能力同样重要。领袖领导众人，能促进别人自觉甘心卖力，而老板只懂得支配众人，让别人感到渺小。教导型企业家不仅是一个简单的老板角色，更是一个导师不断的去教育和引导员工，激发员工热情，启迪员工智慧，培养员工才能，达到卓越的过程。

企业家的境界教导型企业家是企业家的最高境界。

企业家不仅要创造财富，还要培养人才，成为进取标榜。

教导型组织模式四大价值

从知到行：

知道是没有力量的，只有相信并做到才有力量！作业布置与成果检验，让你真正做到知行合一。

变管理为教导：

管理是手段的实施，教导是思想的启迪。只有思想的认同才有强大的执行。

变领导为导师：

企业长久：

一、建立文化；

二、复制人才，领导人要像导师一样持续不断培养人才！

从商业行为到企业精神：

若商业行为注入社会责任、企业使命，如雕龙注入灵魂，企业必将腾空而起！

A 企业学校化 领导导师化

无论是世界首富比尔盖茨还是政界领袖孙中山、毛泽东、林肯、丘吉尔，古今中外99％深具影响力的领导者都像伟大的导师一样教育引导着组织成员。

B 塑造愿景 统一思想

愿景——企之航标；
文化——企之灵魂

一个上百年的世界一流企业，必将是一个有着伟大梦想，并且核心价值观高度统一的组织。

C 鹰王再生 使命为先

突破经营管理瓶颈，重拾创业激情，让组织成员充满力量，因使命自动自发。

D 三月追踪 知道到做好

三个月的追踪监督检查，让我们拿到从“知道-做到-教到”的成果，实现教导型领

导人的蜕变！

课程对象：董事长、总裁、CEO、总经理

课程时间：每月三天授课 共九天训练 历时三个月

课程复训：实行“教导员”制度，所有老学员需经严格考核方能够出任教导员

伟大的领袖，必定是一名伟大的导师

成功的企业，必将受益于教导型组织

【企业文化教导型培植模式】总裁研修班

——企业基业长青的组织精神建设系统

什么是教导型企业家

教导型企业家不是一个简单的老板角色，而是以一个团队领袖的身份去教育和引导员工，激发员工热情，启迪员工智慧，培养员工才能，达到卓越结果。企业家的境界

教导型企业家是企业家的最高境界。企业家不仅要创造财富，还要培养人才，成为进取标榜。

行动成功通过历时九年的研究与商业实践，研发出一套企业文化落地培植系统——「教导型文化培植模式」，系统分为三大模块+3个月学习实践+强大的跟进系统，让学员从知道到做到！为中国企业家提供一套基业长青的组织管理模式。

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第一模块（3天）心灵管理

（唤醒企业家心灵深处爱的力量，心灵蜕变赢得人心，让员工做到自动自发）

Ø如何做到让组织成员充满凝聚力自动自发工作而非勾心斗角？

Ø如何做到让组织成员不计回报也会为企业作出贡献？

Ø如何做到让组织成员之间坦率真诚而非心存戒备？

Ø如何做到即使组织成员离开企业也会心存感激？

Ø如何做到让组织成员积极进取而非怨天由人？

第二模块（3天）思想管理

（激发企业家的梦想与使命，并厘清企业愿景、使命与价值观，形成坚定的事

业信仰体系）

Ø如何做到让组织成员有着坚定的事业信仰当企业遇到困难时也不离不弃？Ø如何做到让组织成员为了实现企业共同的梦想而誓死追随企业为之奋斗？ Ø如何把延续上千年组织生生不息的思想基因复制并植入到你的企业？ Ø如何运用一套强大的思想管理工具让组织成员行为一致？

Ø如何建立一套正确的价值观体系让组织成员充满对企业的尊敬？

第三模块（3天）行为管理

（成为教导型企业家，激发员工热情、启迪员工智慧，让组织成员不断成长，

并形成良好的行为习惯）

Ø如何掌握教导型企业家的关键能力成就教导型领袖魅力？

Ø如何做到让组织成员在行为上真正去捍卫企业的荣誉？

Ø如何做到让组织成员积极进取不断成长养成习惯？

Ø如何做到让组织成员听到口令立即行动？

企业文化建设管理办法内容纲要（工具1）

内容出自《企业文化建设实务》——中国第一本基于中国式企业文化建设实践总结而成的理论指导与实战工

具书(中国人民大学出版社;作者:叶坪鑫、何建湘、冷元红;陈春花、马蔚华、秦朔倾情推荐)。

企业文化保障体系构建工具1

企业文化建设管理办法内容纲要

企业文化建设管理办法～主要通过明确公司企业文化建设的目标、原则、组织机构、队伍管理、工作内容,企业文化建设规划及实施方案,、日常工作管理措施以及考核方法等～对公司的企业文化建设工作进行规范化管理～从而确保企业文化建设工作得以健康有序的推行～并形成良好的企业文化建设氛围。管理办法中～如果衍生出更详细、更具体的企业文化内训师管理办法、企业文化培训管理办法、企业文化宣传管理办法、企业文化评价考核管理办法等～可以根据其重要程度以附件形式体现～或者独立成为管理文件。

北京未名潮管理顾问有限公司

表14:企业文化建设管理办法内容纲要 提纲 主要内容说明

一、企业文化建设1.1 目的/宗旨。可以用企业文化战略目标相关内容。明确为了达到什么目总则 标而制定本办法。

1.2 基本原则。例如以人为本、统筹兼顾、持续改进、注重实效、全员参 与等。

1.3 内容范围。对企业文化建设管理工作的主要内容进行简单描述，从而 界定企业文化建设管理工作的内容范围。

1.4 适用范围。本办法适用的部门、对象范围。

1.5 术语释义。例如企业文化定义、企业文化建设体系等。

二、企业文化建设2.1组织机构设置。例如企业文化建设领导小组、实施小组、各部门等。

组织 2.2 职责与权利。对各机构、各部门、员工在企业文化建设过程中的职责

与权利进行明确。(针对部门，主要参与部门可以单独列出，但是大部分部 门可以统一列出其相同的职责与权利;针对员工权责，也应该进行统一的 说明) 2.3 宣贯队伍建设。可从队伍组建、队伍权责、队伍培训、队伍考核等方 面进行简单说明。若内容过多，可以以附件形式体现。

三、企业文化建设3.1 具体目标与任务:指分阶段的目标，例如长期目标、中期目标、短期规划/内容 目标。要求突出各阶段的工作重点。

3.2 建设思路:就企业文化建设的总体思路进行相关说明。例如，通过什 么路径与方法来实现预定目标。

3.3 总体实施计划。主要指企业文化建设实施方案的相关内容，即企业文 化建设的具体措施。例如，按照“企业文化建设八大体系”的构建内容来 简单描述。(该部分内容是本办法中的重要内容之一，详细方案可作为附件) 3.4 近期工作计划。主要就短期内的工作目标、工作重点、主要工作内容、北京未名潮管理顾问有限公司

工作任务分配、工作进度等进行明确。在内容呈现形式上，可以相对灵活 一些，例如，可以按照“重点工程”的形式分别列出。(该部分内容是本办 法中的重要内容之一，详细方案可作为附件) 四、企业文化建设主要指日常工作的管理。例如工作计划管理/目标管理、工作总结与改进管理 管理、工作监督与考核管理、案例征集管理、重要活动报批管理、重点项

目建设管理、企业文化宣传管理、企业文化培训管理、数据与信息管理、经费预算管理、保障措施等。其中涉及流程管理的表格，可以以附件形式 体现。

(由于每个企业规模及其组织结构不一样，具体的管理措施内容，这里就 不一一列出了，尤其是一些中小企业，本身组织结构简单且企业文化建设 工作内容相对简单，只需将日常管理的一些事项与要求一一列出即可，无 需复杂的宣传管理、培训管理以及流程表，等等。)五、企业文化建设5.1 考核目标:企业文化建设考核工作的目的。

考核 5.2 考核原则:例如公平公正、绩效优先。

5.3 考核对象:企业文化建设考核的对象一般包括部门、员工。

5.4 考核办法:采取的考核方式(例如定性考核与定量考核、自我评估与 他人评估等)、考核周期、考核指标等具体考核工作实施的内容。

5.5 考核激励:主要指考核结果与薪酬、晋升、评先评优之间关系的说明。

六、附则 6.1 本办法解释权归属说明。

6.2 本办法拟定、修改、审批说明。

6.3 本办法生效说明。

七、附件 以下为有关附件清单，仅供参考，企业根据实际需求来安排内容: 7.1 企业文化建设三年规划(详细版) 7.2 企业文化宣贯队伍建设管理办法 7.3 企业文化培训管理办法 7.4 企业文化宣传管理办法 7.5 企业文化评价与考核管理办法 7.6 企业文化日常工作管理流程表 7.7 企业文化案例征集表 北京未名潮管理顾问有限公司

7.8 企业文化建设预算表

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测量企业文化的有效工具

虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可download一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。

感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。

（一）OCAI量表

OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede的研究

Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：权力距离（Powerdistance），指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；
个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的本质；
避免不确定性（Uncertaintyavoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；
男性特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但是Hofstede研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解释的第五个指标，即长期性导向维度（Confuciandynamism）。后来，Hofstede（1991）又尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。

Hofstede是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。

在这些研究的基础上，Hofstede（1990）设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽松——严格的控制、规范的——务实的，用61个项目测量；
价值方面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用57个项目测量。

Hofstede划分的维度在西方用Rokeach调查量表（HofstedeandBond，1984）证明了其有效性，在东方用中国价值观测量表（TheChineseCultureConnection，1987）证明。Hofstede划分的维度已被广泛运用（HarrisonandMcKinnon，1986；
Schweikart，1986；
SoetersandSchreuder，1988；
Chowetal.，1991；
FrucotandShearon，1991；
PrattandBeaulieu，1992；
Harrison，1992，1993；
Cohenetal.，1993，Chowetal.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化的文化变量操作化。但是刘孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。

（三）Denison组织文化测量量表

Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；
连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化体系，

通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；
适应性（adaptability），把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；
使命感（miion），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。

Denison认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internalfocus）和关注外部（externalfocus）四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。

Denison（DenisonandMishra，1995；
Denison，2000）开发了Denison组织文化测量量表（Denisonorganizationalculturesurvey），通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。每个题项均是陈述题，用五点量表法（从1=强烈不赞同到5=强烈赞同，此外还可选择“不适用”）表明同意或不同意的态度。

根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该组织文化的与其它组织相比的状况。

Denison在15年中对1000多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（DenisonandMishra，1995；
Denison，2000），Cho（2000）还通过36542份数据进行了验证。

该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。

（四）Kotter和Heskitt的研究

在1987——1991年间，JohnKotter和JamesHeskitt（1992）对美国22个行业中挑选出的207家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。

在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；
Hofstede，1980；
Margaret，1988）。策略合理型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有助于经营业绩增长（Lorsch，1967；
BurnsandStalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者更关注此类文化（SimonandSchuster，1983；
Kilmann，SaxtonandSerpa，1986）。

为了测量组织文化，Kotter和Heskitt设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在每个公司选择6名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出3个问题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这

些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter和Heskitt（1992）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化力量指数。

根据调查结果，Kotter和Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；
策略合理型组织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；
灵活适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织和它的组织文化的变革。

（五）Goffee和Jones的研究

Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的Z轴被分为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（GoffeeandJones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。

工具一，观测检查表，设计实体空间（physicalspace）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计23个题项，每个题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意）。12题得分相加得到社交性分数，12题得分相加得到团结性分数，有一题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从12分到60分，以36分作为分界线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应6个题项，共24题。根据工具二得知文化类型，在相应文化类型下判断6道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；
如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅读该类型下的情境。每种情境均列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。

普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee和Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；
网络型文化在需要高度弹性和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；
图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反映的产业；
散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活动的情况（GoffeeandJones（1998）。

Goffee和Jones设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量组织文化，而且还能确保测量准确。

（六）OCI量表

Cooke和Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价组织文化，并指出有12类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员思考和行动的12套标准化信仰（Normativebeliefs）和分享行为期望（Sharedbehavioralexpectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望

是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰（CookeSzumal，1993）。12套标准化信仰和分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-Actualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。

Cooke和Lafferty（1983）设计了组织文化清单（theOrganizationalCultureInventory，OCI），OCI量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI量表有两个版本：一个是电脑计分版，由96个题项组成；
另一个是手工计分版，由120个题项组成。每类标准和期望都由大约10个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度（CookeRoueau，1988）。OCI被广泛运用，并被实践证明是可靠的（AcumenInternational，2000）。Cooke和Szumal（1993）分析4890份问卷数据，检验三类可靠性（internalconsistency，interrater，andtest-retest）和两类有效性（constructandcriterion-related），结果均较好。但CookeandSzumal（1993）也发现OCI量表可能存在关于判别式有效性的缺点。

OCI量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI量表几乎可以适用于所有组织。

（七）Post和Coning的研究

W.vanderPost和T.deConing（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post和Coning准备设计问卷时，通过文献回顾鉴别出114个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到15个。这15个维度是：文化管理（Culturemanagement）、顾客导向（Customerorientation）、面向变化的部署（Dispositiontowardschange）、员工参与（Employeeparticipation）、目标明晰（Goalclarity）、人力资源导向（Humanresourceorientation）、组织识别（Identificationwiththeorganization）、有权者的地位（Locusofauthority）、管理风格（Managementstyle）、组织重点（Organizationfocus）、组织综合（Organizationintegration）、绩效导向（Performanceorientation）、回报导向（Rewardorientation）、任务结构（Taskstructure）等。

早期此问卷包含225个问题，需要回答者花费大约30分钟完成，最后的版本只包含97个问题，仅需要15分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度的总分。

Post和Coning通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初Post和Coning是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任何类型的组织。

（八）OCS量表

Glaser、Zamanou和Hacker（1987）开发了组织文化测量量表（OrganizationalCultureSurvey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突（teamwork-conflict）、氛围——士气（climate-morale）、信息流（informationflow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。

OCS量表有62个题项，分为5个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，

增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。修订后的量表只有31个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价OCS量表的可靠性，完整的工具还包括35到52个题项。这些题项提供回答者生日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。

Falcone认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP量表

O„Reilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献回顾，设计了组织文化概评量表（theOrganizationalCultureProfile，OCP）。OCP量表从团队导向（teamorientation）、注重细节（detailorientation）、进取心（aggreivene）、结果导向（resultorientation）、尊重员工（respectforpeople）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，

测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman（1989，1991）称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP量表采用Q分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对54个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望）9类，每类包含的题项数量分别为

2、

4、

6、

9、

12、

9、

6、

4、2.

OCP量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe，1999）、会计（Chatman，1991）、政府人员（O„Reillyetal.，1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。

许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O„Reilly等人的维度研究（Kevin，GraemeandRobert，2004），这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars，1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（TepeciandBartlett，2002）。

（十）Eric和Rangapriya的研究

Eric和Rangapriya（2005）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注顾客（customerfocus）、公司公民职责（corporatecitizenship）、绩效标准（performancestandards）、公司识别（identificationwiththecompany），被称为主要文化因素；
两个维度——人力资源实践（humanresourcepractices）、组织沟通（organizationalcommunication），被称为次要文化因素。

Eric和Rangapriya（2005）在前人研究（FlamholtzandRandle，2000）的基础上，将量表项目分成5个部分：人员（10个题项）、顾客（7个题项）、绩效和责任（4个题项）、合作和沟通（6个题项）、公司公民职责（2个题项）。但通过研究发现，6个因素比5个因素更好，又将该量表重新分成6个部分：顾客（8个题项）、人力资源实践（8个题项）、公司识别（3个题项）、绩效和行为标准（2个题项）、公司公民职责（3个题项）、沟通（5个题项）。量表总共有29个题项，用五分量表法测量。

检验此工具的可靠性，发现所有维度都在可接受水平（EricandRangapriya，2005）。并且发现，每个维度对财务绩效的影响是不同的，主要文化因素直接影响公司的财务绩效，特别顾客维度是最主要影响维度；
次要文化因素不直接影响财务绩效，但显著地影响主要文化因素。

（十一）Wallach的研究

分析前人的研究，Wallach（1983）认为组织成员共享的价值观、规范和信仰可以通过官僚文化、创新文化和支持文化来描述，这些文化相互独立。官僚文化，有清楚的责任线和权力线；
工作被高度地组织、划分和系统化。信息流和权力流是层级的，以控制和权力为基础。所有的官僚组织倾向于成熟、稳定和小心。可以用程序的、结构的、秩序的、规则的、确定的、固化的、权力导向来描述官僚文化。创新文化，有创新性的工作环境。文化的挑战和威胁是规范。激励持续地伴随着员工，但创新环境也让员工长期处于压力和精疲力竭的状态。可以用冒险、成果导向、创新、压力的、激励的、挑战、有事业心的、有动力的来描述创新文化。支持文化，提供友好的环境，员工间互相促进，员工间平等。倡导开放的、和谐的环境，鼓励“家”的价值观。可以用信任、公平、安全、社交的、鼓励、关系导向、合作来描述支持文化。

为了评估这三种文化，Wallach（1983）设计了一个有效的测量量表。量表有24个题项，每个题项是分析出来可以形容某种文化的一个形容词。回答者根据该词描述组织的情况，在“完全不是、有一点是、合理程度的是、所有时间均是”四个程度中作出选择。

此量表曾被Shivraj、Sanjeev和Yadlapati（2001）用来研究组织与IT战略的关系，结果显示三种文化各有优势，创新文化与领先、垄断和自由市场三种IT战略显著正相关，支持文化与垄断IT战略显著相关，官僚文化与资源缺乏IT战略显著相关。

（十二）Krumbholz和Maiden的研究

Schein（1992）用十个维度区别不同组织的组织文化：组织规范、赞同组织价值观、正式的哲学、规划、氛围、思考习惯、成员精神模式和语言范例、成员共享的意图、成员具有的技能、组织基础象征。Hofstede（1990，1994）用六个维度区别组织文化：过程——结果导向、员工——工作导向、依靠地区的——专业的、开放——封闭的沟通系统、宽松——严格控制、标准的——实际的组织。Trompenaars（1994）两个维度分析组织文化，两个维度是：平等——等级、人员——任务导向。

Krumbholz和Maiden（2001）综合分析三位学者的研究，设计了一份测量组织文化的量表。量表分成三组，每组10道题，共30道题，每道题是一句陈述句。根据回答者感知到的组织文化，在A到G间选择（A：强烈同意，B：同意，C：倾向同意，D：中立，E：倾向不同意，F：不同意，G：强烈不同意）。

Krumbholz和Maiden（2001）将此表用于研究组织文化对SAP影响的研究，并指出，此量表结果与15分钟的访谈结合，效果更佳。

（十三）国外其它量表

自从理论界和实践界认识到组织文化的重要性后，相关研究接踵而至。随着定量研究的发展，如何测量组织文化成为关键。许多研究人员尝试设计组织文化量表，并积极地将其运用到实践中。除了以上介绍到的量表外，国外已开发了相当数量的量表。

Insel和Moos（1972）设计工作环境量表，评价被感知的四个部分：领导支持（supervisorsupport）、任务导向（taskorientation）、任务清楚（taskclarity）和创新（innovation）。一共有36个题项，每个题项是一句陈述句，判断所在组织是否相符，符合选T，不符选F.Alvaro等人（2003）运用此量表来研究组织文化与全面质量管理的关系。

PierreDuBois和AociatesInc.（1997）出版了一套组织文化测量和优化量表，其中包括七个方面：社会——经济环境、管理哲学、对工作情景的组织、对工作情景的知觉、反应、企业文化经营业绩、个人和组织变量。

McDermott和Stock（1999）设计的量表，一共9个题项，灵活（flexibility）、授权（empowerment）、成长（growth）、变化（change）和创新（creativity）5个题项测量灵活导向程度，控制（control）、稳定（stability）、效率（efficiency）和可预测性（predictability）

4个题项测量控制导向程度。采用七分量表法测量（1=很少强调，7=高度强调），用相关题项的平均分评价灵活或控制导向。运用此量表，McDermott和Stock（1999）建议成功运用技术需要灵活与控制混合的文化，Marianne和Kenneth（2002）认为绩效高的工厂采用平衡灵活和控制的文化。

Adrienne和Caroline（2003）设计量表测量信息文化，55个题项分成七个部分，各部分包含题项数目不等，根据比例评价。大多数题项用“强烈赞同、赞同、不确定、反对、强烈反对”评分，少数题项用“总是、时常、有时、很少、从不”来评分，还有少数题项用“是、否”评价。

此外，还有一些受到认可的组织文化量表：工作价值观测量（theSurveyofWorkValues，SWV）（Wollacketal.，1971）、工作内涵和价值观量表（theMeaningandValueofWorkScale，MVW）（Kazanas，1978）、规范诊断指标（NormDiagnosticIndex）（AllenandDyer，1980）、组织信仰问卷（OrganizationalBeliefsQuestionnaire）（SashkinandFulmer，1985）、组织价值观一致性量表（OrganizationalValueCongruenceScale）（Enz，1986）、Kilmann-Saxton文化差距测量（Kilmann-SaxtonCulture-GapSurvey）（Kilmannetal.，1986）、公司文化测量（CorporateCultureSurvey）（Glaseretal.，1987）、比较重点量表（theComparativeEmphasisScale，CES）（Meglinoetal.，1989）……

（十四）国内开发量表

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企业文化--强大的谈判工具

谈判经常是关系到企业重大利益的一种战略性行为。有时候，一个谈判失败可能导致企业1年的辛苦“付之东流”。而在企业的关键客户开拓、战略合作、兼并重组等方面，谈判可能对企业的命运产生完全不同的结果。

在涉及到企业战略层面问题时，谈判也必须从战略的角度来分析与规划。这时候，谈判要涉及到“道、法、术”三个层面的综合考量。现在，市面上有很多关于谈判的书籍、文章，他们的特点是实际、通用、可操作性强。但是，他们主要局限在“术”的层面，或者说“技巧”层面，因为技巧是谈判双方“你会、我也会”，因此往往对谈判结果的影响力有限。还有部分内容谈到了“法”，也就是方法问题，将谈判作为流程来分析，然后将谈判过程中的关键因素与问题进行分析、归纳与提醒。在“法”的层面，规则、规律性的抽象内容已经开始占主导，需要读者认真的思考，然后自己定做谈判方法。

谈判中最值钱、最有力量、但同时也是最难把握的，具有决定性意义的就是“道”。从我个人的研究与经验来看，“道”已经超越了谈判本身，站在更高的视角看问题，因此往往能够把握要害，“一击中”。“道”包括三个方面：首先要“知己”，要全面分析企业本身的优劣势、企业可以利用的显性的或者隐含的综合影响因素，然后还有企业的自身需求；
其次要“知彼”，对方的优劣势，对方可以利用的“砝码”，还有对方的需求；
第三要“知势”，也就是明确“战役”与“战争”的关系，并进行“运筹帷幄”。这其中包括，哪些是“战略制高点”、必须“攻坚”的，哪些是“战略重点”、尽量争取的，哪些是“肥肉”、要考虑“顺带”了的，哪些是“鸡肋”、可以用来交换的，还有哪些是“陷阱”、尽可能自己不碰、要让给对方的。

很多中国企业都吃亏在“道”上。我们发现，中国企业在与欧美企业谈判过程中，很少能够达到“对等”的，大部分都吃很大亏。其中主要分两种情况：其一是本身自己就没有一个明确的价值“立足点”，不知道自己“何去何从”，因此很容易就被“牵着鼻子走”。另一种是“夜郎自大”或者“刚愎自用”，甚至有个别企业态度“傲慢无礼”。这种情况，最初可能还保持一定的“底线”，但是当欧美企业以高度理性的方法击中这些企业的“软肋”时，“心理防线”被“击垮”，形势急转直下，很快做出自己都觉得“不可思议”的让步。

守“道”的第一步是明确“自我立场”。这时候，企业文化起到核心的作用。如果企业有清晰、明确、有效的理念导向，就能够很快通过分析归纳，总结出来，企业要通过这个谈判

1、达到什么目的？

2、在谈判中，什么“底线”是不可打破的？有了这两个要素，谈判基本上就在可控范围之内。

第二步，是梳理“自我优势”。企业文化仍然是核心。企业文化最关键的作用之一，就是梳理与总结企业的核心优势及成功做法。有了企业文化的引领，企业就不用临时“东拼西凑”。尤其是在谈判到艰苦的阶段，系统化通过企业文化来表明“自我优势”，强化优越感有时候会达成意想不到的“突破”。这是很多欧美公司常用的一种操作方法。从谈判开始，不是卖产品或者卖服务，而是卖企业，卖企业价值观。通过持续地强调企业文化中的精华部分，在“不知不觉”中，就把对方“洗了脑”，使对方“自觉不自觉”就开始跟着自己的思路走。

第三步，分析判断对方状况。谈判中，各方的心理都是在“确定”及“疑惑”之间摇摆。因此，有效抓住对方的疑惑，然后推翻对方的确定，谈判就成功了一大半。当企业有鲜明、有效的文化做依托，就能够通过自己的文化的“镜子”，检验出对方的不足。而从我们过去的经验来看，我们看到对方不足的地方，往往是对方担忧、焦虑，但却难以解决的地方。然后，强调我们的优势，反衬出对方的弱点和问题。这样，就能够在谈判中占据领导地位，获得相应的优势，在转化为实际的价值。

第四步，对“外势”进行系统规划。如果双方“势均力敌”，都对对方采取相似方法，以影响对方，那么效果往往就会相互抵消。这时候，“运筹帷幄”的力量就显现出来。通过企业文化的总体导向，通过文化导向进行梳理，总结出最重要、次重要、一般重要、不重要等内容。然后在理念导向下，通过系统规划来找出“双赢”的方案，然后引导对手向“双赢”的方向思考。

第五步，企业文化的保证作用。竞争对手往往对企业文化内容比较关注。这是因为，在谈判过程中，双方都在通过“蛛丝马迹”来判断对方状况，并采取相应的对策。而企业文化如果做的具有活力、方向其较为固定，重点突出，很容易引起欧美人的认同。而这种认同在谈判中，经常就会变为“砝码”，影响双方利益的平衡。在我顾问的企业中，有一位领导就是持续强调优质产品、优质服务。他专门在北美建立了一支服务队伍，提供优质服务，响应客户需求。此举的益处是，通过强化服务的理念，赢得了一个大客户的认可，现在他供给这个大客户的产品价格比其它的价格高将近30％，但是客户仍然坚定选他的产品，并介绍其它企业也来购买产品。

以上这些步骤方法，都是由以企业文化为核心的“道”延伸出来，在过去经过证明，行之有效的。如果企业能够坚持文化核心，通过各种较小的谈判锻炼使用企业文化获得最大利益的方法，那么随着对企业文化与“道”的理解的深入，会显著提升综合谈判能力，让谈判成为创造利润、加速企业发展的重要力量。

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